Proje Ekibinin Performansın Ar++ırmak için Motivasyon

Motivasyon, proje ekibinin büyük hedeflere ulaşması için gerekli, ilhamı, cesareti ve teşviki sağlar.



Motivasyon için iki zıt Teorinin çok yaratıcı isimleri yoktur; "X Teorisi" ve "Y Teorisi"
X Teorisi; Proje ekip elemanlarının, tembel, fazla sorumluluk almaktan kaçınan, cezalandırma ile çalışan kişiler olduğunu varsayar. Bu tip çalışanlardan oluşmuş bir projenin yöneticisi, otoriter, sert bir yöneticilik tavrı sergilemekle beraber projenin zaman ve maliyet açısından kontrollerini çok daha sık yapmalıdır.




Çalışanlarının kendilerini geliştirmeye hevesli olduğu, işini seven, çalışkan kişilerden oluştuğu varsayımı ile ortaya çıkan "Y Teorisidir". Bu tip çalışanlardan oluşan ekibin yönetimi için kontrollerin daha az aralıklarla ya da çalışanlara daha az hissettirilerek yapılması. gerekmektedir. Ayrıca çalışanları pozitif değerlendirerek ve onlara sahip çıkarak işlerini sahiplenmelerinin sağlanması da ekip motivasyonu için önemlidir.

Bu iki teori hakkında yapılabilecek en büyük hata X ve Y tipi çalışanların beraber bulundukları bir ekip oluşturmaktır. X tipi bir çalışana Y yönetim yöntemlerini uygulanması,ya da tam tersi bir davranış kesinlikle demotive edicidir. Aynı ekipteki elemanlara bu kadar zıt yaklaşılması tamamen bir kaos ortamının habercisidir.





KITA (Kick in the pants) Teorisi hem pozitif hem de negatif motive edici faktörlerin olduğunu varsayar. Yöneticilerin havuçlara(Ödüller) ve sopalara(Cezalar) ihtiyacı vardır. Bir Proje Yönetimi Seminerinde Proje Yöneticisi için "Şirkette sorumluluğu olan ama gücü olmayan kişiler" olarak tanımlandığına şahit olmuştum. Buradaki güçten kazıt havuç ve sopalar. Özellikle Proje Bazlı organizasyon şemasını uygulamayan şirketlerde proje Yöneticilerine güç olarak havuç yerine "havuç suyu" sopa yerine de "kürdan" verilir. KITA teorisi Proje Yöneticisi ve proje takım elemanını anne/baba - çocuk ilişkisine benzer bir ilişkide görür. Bu tip bir ilişki, Proje Yöneticisinin kendini kompetan olarak görmesini sağlayabilir ve proje ekibinin kendine güvenini zedeleyebilir.

Başarı (Achievement) motivasyon teorisinde ekip elemanlarına çok net ve zorlayıcı hedeflere ulaşması beklenir. Bu şekilde motive olmuş kişiler için büyük dezavantaj, durulması gereken yerin bilinmemesi ve başarıya ulaşılmayan durumların kabullenilmemesidir.

Bağlılık (Affiliation) motivasyon teorisi, ekip içi ilişkilerle motive olunduğunu savunur. Bu şekilde motive olan kişiler takım içinde iyi çalışmakla beraber tek başlarına çok da başarılı olamazlar. Bu nedenle Proje Yöneticisi görev tanımlarını ve dağılımlarını yaparken birden çok ekip elemanının beraber çalışmasını sağlamalı.





Güçle motive etmek. Bu şekilde motive olabilen proje elemanlarına daha fazla sorumluluk ve güç verilir. Böylece proje yöneticisine daha fazla yardımcı olur, ekibe liderlik eebilir. Bu şekilde motive edilen kişiler üzerinde Proje Yöneticisi kontrolü kaybetmemelidir.


Motivasyonla ilgili en sık yapılan hatalar;

- Beni motive eden şey başkalarını da motive eder.
- İnsanlar parayla motive olur.
- Profesyonel insanların motivasyona ihtiyacı yoktur.
- Bir sorun çıktığında motive ederim


Proje Yöneticisi her insan için farklı motivasyon faktörünü tespit etmeli ve uygulamalı ama unutmamalı ki bazı yöntemlerin beraber uygulanması çok daha kötü sonuçlar elde edilmesine neden olabilir. Bir takım kültürü oluşturulduğu takdirde Proje Yöneticisinin işi çok daha kolay olur. Takım Kültürü oluşturmak için;

- Herkesin rolünü çok net belirleyin
- Takımın uygulaması gereken süreçleri iyi tanımlayın.
- Motive edici bir ortam hazırlayın.
- Takımı ve elemanlarını ödüllendirin.
- Güvenilir olun, takım çalışmasını teşvik edin ve iletişime açık olun.
- Takım elemanlarının güçlü ve zayıf yanlarını iyi analiz edin.
- Olgun bir takım oluşturun.
- Projenin başarısını ödüllendirin.

Kurumsal Strateji ve E-dönüşüm

Araştırmalar, e-işletmelerin ya da işletmelerin, e-dönüşümlerinin başarısız olmasının genelde bir strateji eksikliğinden kaynaklandığını göstermektedir. E-işletme / dönüşüm stratejileri, kurum stratejileri ile uyumlu olmalıdır. En kötü strateji bile haritasız yol almaktan iyidir. En kötü değil ama en kaba strateji olan “e-işletmemi kurayım, belirli bir kapsama erişince yabancıya satarım” stratejisi bile e-işletmenin kurulması ve geliştirilmesi için gerekli adımları şekillendirecektir.

E-işletme modelleri için;
e-İşletme Modelleme Kriterleri
e-İşletme Modelleri


Kurumsal stratejiler 3 ana başlıkta gruplanır;
1 – Maliyet Liderliği : Düşük maliyetle iş yaparak kar elde etme stratejisi. Örneklemek gerekirse BİM bu stratejinin tipik bir örneğidir. Mağazalarda ürünler karton kutularda ya da raflarda dağınık şekilde yeralır, mağazalarında az sayıda personel çalıştırır dolayısı ile perakende ürünlerini daha ucuza satabilir. Bu strateji kesinlikle “kalitesiz” hizmet ya da ürün sunma ile karıştırılmamalıdır. Pegasus hava yolları da bu stratejiyi uygulamayan bir firma olmakla beraber hala neden koltuk seçiminden ekstra para aldıklarını anlamış değilim.
2 – Odaklanma (Focusing) : Ürünlerini belirli bir müşteri segmentine pazarlama stratejisidir. Genelde orta yaş bayanalara bakım kremleri satan BodyShop, çocuklara yönelik ürünler pazarlayan Toys”R”Us bu strateji çerçevesinde faaliyet gösteren örneklerdir.
3 – Farklılaşma (Differentiation) : Rakiplerinden farklı ürünler ya da hizmetler sunma stratejisidir. Steve Jobs’ın tekrar göreve gelmesinin ardından Apple bu strateji kapsamında innovatif ürünler geliştirmiştir.
Peki işletmelerin ve dönüşümlerin “e” kısmı bu stratejilere nasıl hizmet verdi ve verecek?

Maliyet Liderliği
Geleneksel işletmelerin elektronik ortama taşınması genelde yeni ve daha kısa bir dağıtım kanalı oluşturur ve aracıların ortadan kalkmasını sağlayarak ürünün maliyetini düşürür. Ayrıca taleplerin yönetilmesi ile daha az stokla çalışılmasını sağlar. Bir pasta üreticisinin ürünlerini dükkanlar yerine internet üzerinden açtığı bir site ile satması, dükkan için yaptığı masrafları kısmasını sağlayacaktır ve stoklarını daha iyi yönetmesini sağlayacaktır. Peki madem bu kadar maliyet düşürüyor Arçelik neden ürünlerini internetten satmıyor? Bunun iki nedeni var birincisi bu sektör pek maliyet liderliğine oynamaya uygun bir sektör değil keza Arçelik’in ana stratejisi de bu grupta yeralmıyor. Pahalı markayı tercih etti diye reklamlarında bayanları tokatlayan Regal markası bu stratejiyi uygulamaya çalışmakta. Bir diğer neden de Arçelik’in çok yaygın bir bayi ağı olması. Arçelik internetten ürünlerini daha ucuza satsa ve siz Arçelik bayiisi olsanız bu hoşunuza gitmezdi muhtemelen de davalık olurdunuz.

Odaklanma (Focusing)
E – dönüşüm’den bahsedince sadece hazırlanan web sitelerinin fonsiyonaliteleri kastedilmiyor tabii ki. Mevcut ve potansiyel müşteriler hakkında elde edilen verilerin, bilgiye dönüştürülmesi bu bilgilerinde şirket adına bir katma değere çevrilmesine “e” yardımcı olur. Müşterilerin sizin işinize yarayacak kriterlerle(fiziksel lokasyon, yaş aralığı, gelir düzeyi vs.) bir şekilde segmente edilmesi(gruplanması) işletmelerin e-dönüşümünün başarılı bir örneğidir. Site tasarımlarının da genelde belirli bir segmente hitp eder şekilde yapılması odaklanma stratejisinin bir gereğidir. Genç kullanıcılara yönelik http://gnctrkcll.turkcell.com.tr sitesinin tasarımı bunun tipik bir örneğidir.

Farklılaşma (Differentiation)
Bankaların müşteri işlemlerini ilk defa internet üzerinden yaptırdıkları 90’lı yılların ortalarında bu hareket bir farklılaşmayı ifade ediyordu fakat şimdi internet şubeleri bankalar için bir “zorunluluk”. Gene 90’larda bilgisayar donanımlarını ve özelliklerini kendiniz belirleyerek kendinize özel ürünü oluşturarak online sipariş verebildiğiniz bir web sitesi ile “Dell” e-dönüşümün farklılaşma stratejisine en güzel ve tarihi bir örneğini vermiştir.

Şirketin her birimi ve her çalışanı kurumsal stratejisi doğrultusunda görevlerini yerlerine getirmektedir. Şirketlerin e-dönüşümleri de şirketlerin birer varlığıdır. Dolayısı ile aynı strateji doğrultusunda planlanmalıdır farklı bir mecraya açılınması farklı bir maceraya atılınmasını gerektirmez.

Unbundling the Corporation

Harvard Business Review'da 1999 yılında yayınlanan Johna Hagel ve Marc Singer tarafında yazılan makale, şirketlerin iş alanlarını ayrıştırmaları ve gerçek işlerine odaklanmaları gerektiğini örneklerle anlatmakta.

Bilgisayar endüstrisi, etkileşim maliyetlerinin şirketleri şekillendirdiği alanlarda önemli bir rol oynar. "Etkileşim Maliyeti"nden kasıt nedir? Etkileşim Maliyeti şirketlerin birbirleri ile, müşterilerle herhangi bir iş yaparken kuracakları iletişimin maliyetidir. Bir ürünün satış stratejisini belirlemek adına ya da şirket birleşmeleri için yapılan toplantılar, müşteri ile yapılan telefon görüşmeleri, raporlamalar, konferanslar ve bu gibi diğer aktivitelere harcanan para ve zaman "Etkileşim Maliyeti"dir. Ekonomideki sürtünme olarak da tanımlanır. Etkileşim Maliyetleri şirketlerin kendilerini tekrar organize etmelerini ya da diğer paydaşlarla iş yapış şekillerini gözden geçirmelerini gerektirebilir.

Elektronik ağlar, güçlü kişisel bilgisayarlar, hızlı yazılımlar gün geçtikçe bu etkileşim maliyetini düşürmekte. Ekonomideki sürtünme azaldıkça artık yöneticiler "Şirketin asıl faaliyet alanı nedir?" sorusu ile karşı karşıya kalıyor.

John Hagel ve Marc Singer iş alanlarını 3 alanda grupluyor;

1 - Müşteri İlişkileri : Yeni müşteriler edindirmek ve müşteri ile olan ilişkileri şirkete katma değer sağlayacak şekilde geliştirmek.
2 - Ürün Geliştirme : Yeni ürün ve hizmetlerin üretilmesini ve piyasa sürülmesine odaklanmak.
3 - Altyapı Hizmetleri : Şirketin faaliyetlerini sürdürebilmesi için gerekli atyapısal operasyonların yönetilmesini kapsar. Bir banka için yeni bir şube açmak için gerekli tadilatlar, elektronik ağ altyapısının kurulması, back office operasyonları bu kategoride örneklenebilir.

Şirketler bu üç alandan hizmet alarak faaliyet göstermek zorundadır. Soru şu; bütün faaliyetleri şirket kendi bünyesinde mi yürütmeli yoksa bazı alanları diğer firmalardan hizmet alarak outsource mu etmeli? Bu 3 alandaki operasyonlar ve süreçler artık birbirinin içerisine o kadar geçmiş durumdadır ki iş süreçlerinin neredeyse tamamı bu 3 alanla ilişkilendirilir. Bu nedenle outsource edilen bir operasyonun etkileşim içinde olacağı diğer operasyonlarla entegre edilmesi şirketlere ciddi maliyetler getirebilir. Tabii ki bu her durumda geçerli bir kural değildir. 3 şubesi olan bir pastane sahibi iseniz şubeleriniz arasında bir ağ altyapısı kurmak için bir sistem uzmanını istihdam etmeniz maliyetli olacaktır. Burada outsource hizmeti alınmamasının tek nedeni maliyet olmayabilir. Güvenlik gerekçesi ile bir banka elinde tuttuğu müşteri bilgilerini pazarlama hizmeti almak için bir halka ilişkiler şirketi ile paylaşmak yerine kendi Pazarlama Departmanını kurabilir.

Unboundling Corporation, bu 3 alanı kontollü bir şekilde ayırmak ve kolayca entegre etmeyi temsil eder. Gazete işi ele alınırsa, aslında gazetelerin ana işi Müşteri İlişkileridir, fakat bunu elde etmek için ürün yani haberleri de bularak müşterilerine sunmalıdır(2 numaralı iş alanı). Tabii ki sunum süreçleri de çeşitli altyapı operasyonları(basım, dağıtım vs.) gerektirir(3 numaralı iş alanı). Gazeteler günümüzde genelde haber kaynakları olarak bağımsız kuruluşlar olan haber ajanslarını kullanıyor, baskı ve dağıtım için de bu işte profesyonelleşmiş organizasyonlar kullanılıyor. Dolayısı ile gazeteler asıl iş alanı olan Müşteri İlişkilerine odaklanabiliyor. Her ne kadar bazı büyük yayın kuruluşları kendi haber ajansları baskı ve dağıtım şirketleri kursa da her kurum bu dikey büyümeyi sağlayacak kaynaklara sahip değildir.

Bir diğer örnek bankacılık sektöründen; Kredi Kartı ürünü için bankalar müşteri ilişkileri alanında faaliyet göstermeyi tercih eder. Bu nedenle backoffice transactionlarını Master ya da Visa tarafından gerçekleşirken bankalar bu işlemlere kaynak ayırmaz ve müşterilerine odaklanır. Bu bilgiler ışığında Coca Cola'nın ana iş alanı nasıl yorumlanır? Kişisel görüşüm Coca Cola kesinlikle ana iş alanı ürün geliştirme olan bir firma değil. Çok uzun yaşamdöngülü ürününü geliştirdi zaten. Üretim ve dağıtım operasyonlarını da outsource etmiş ya da otomatize etmiş durumda. Bu durumda Coca Cola'nın ana iş alanı pazarlama yani müşteri ilişkileri yönetimidir.



Bu üç iş alanının farklı profesyonellik, strateji ve odaklar gerektirdiğinden şirketler bu alanlar için farklı çözümler kullanıp, kendi ana iş alanına odaklanmalıdır. Unboundling ve Rebounding kavramları bu 3 hizmet alanını ayrıştırma ve çok kolay bir şekilde entegre etmeyi temsil etmektedir. Bu durumda kendi firmanızın ya da çalıştığınız firmanın ana iş alanı sizce nedir? Diğer alanlar için ne tür çözümler üretmekte ya da bulmaktadır?

Google vs. Microsoft

Yakın bir geçmişe kadar Google'ı; "arama motoru ve yan ürünleri aynı zamanda birbirinden bağımsız web uygulamaları ile faaliyet gösteren bir dev" olarak tanımlanabilirdi. Microsoft ise daha çok, işletim sistemi desktop yazılım pazarında faaliyet gösteren dünyanın en büyük (IT) şirketi. Şu zamana kadar birbirlerinin ekmeğine çok göz koymayan bu iki dev son zamanlarda artık birbirlerinin oyun alanlarına müdahale etmeye başladılar.

Microsoft'un iddialı arama motoru bing'in duyurulmasının üzerinden 2 ay geçmişti ki Google, öncelikle mobil cihazlar için tasarladığı Android işletim sisteminin PC'ler üzerinde çalışan versiyonu üzerinde çalıştıklarını açıkladı. Android OS'in açık kaynak kod ve çok daha ucuz donanımlar üzerinde çalışabileceği bilgisi ile Microsoft'un bu yöndeki politikasına gönderme yapıyor.



Microsoft ve Google bu adımlarla ilk defa karşı karşıya gelmiyor. Dünyanın en popüler sosyal paylaşım sitesi Facebook üzerinde de pay sahibi olmak için bir maç yapılmış ve bu maçı Microsoft kazanmıştı. Microsoft Facebook'ın %1,6'sına $240.000.000 dolar ödeyerek Facebook üzerinde az da olsa bir sahipliğini kanıtlamış oldu. Bu rekabet, Facebook'un piyasa değerinin 15 milyar dolar gibi çok uç bir noktada olduğunun yanılgısını ortaya atmıştır. Yapılan araştırmalara göre Facebook, (fiş almazsanız :) )6 milyar dolar civarı bir değere sahiptir. Microsoft Facebook üzerindeki bu ufak ısırığı ile rakiplerini bu uygulamadan uzak tutmuş ayrıca Facebook'un gelişmesinde en büyük etkenlerden biri olan uygulama geliştirme özelliğinin altyapısına Microsoft uygulama geliştirme altyapısını da(.Net Framework) desteklenmesini sağlamıştır.

Önümüzdeki günlerde bu iki devin hedeflerine ulaşmak için çakışan kurumsal stratejilerinden doğacak maçları merakla bekliyoruz.

Ürün Yaşamdöngüsü Stratejileri

Her ürünün uzun ya da kısa süren, hiç başlamayacakmış gibi ya da hiç bitmeyecekmiş gibi(CocaCola) görünen bir yaşamdöngüsü vardır. Ürünün yaşamdöngüsü 5 aşamadan oluşmktadır.(Ürün Geliştirme, Piyasaya Sunma, Gelişme, Olgunluk ve Düşüş) Her aşama için belirlenen farklı pazarlama stratejileri, ürüne, ortama, rakiplere, firmanın konumuna özelleştirilerek uygulanmalı. Ürün hakkında bilgiler ve pazarlama stratejileri hakkında genel bilgilendirmeler aşama bazında şöyledir;

1 - Ürün Geliştirme : Bu aşamada ürün, çeşitli kullanıcı ihtiyaçlarını karşılamak üzere tasarlanır, prototipi yapılır, test edilir. Ürün henüz pazara sunulmadığı için herhangi bir pazarlama aktivitesinde bulunmamak en uygun pazarlama stratejisidir. Erke dönergecinin tanıtımını hatırlanırsa, henüz piyasaya sürülmemiş ürünün tanıtımı, ürünün piyasa sürülmesinin gecikmesiyle(ya da hiç sürülememesi) pazarda yaratılan ilk ve etkili rüzgarda yelkenleri açmaya imkan sağlamaz.

2 - Ürünün Piyasaya Sunulması : Ürün ilk piyasaya sürüldüğü için, ne kadar kaliteli olursa olsun, ürün kalitesi, ağızdan ağıza pazarlama mümkün olmadığı için promosyon için ciddi bütçeler ayrılmalıdır. Bütçenin büyüklüğü ürün yaşamdöngüsünün uzunluğunu etkiler. Çok iddialı ve çok geniş pazarlama bütçeli ürünlerin yaşamdöngüleri kısmen daha kısa olur. Piyasaya yeni sunulan ürünler ciddi, tedarik ve promosyon masraflarından dolayı kar getirmezler. Şu anda piyasaya sürülmüş olan Fish Card ciddi bir promosyon faaliyeti yürütmektedir.

3 - Gelişme : Ürün, market için uygun olduğu takdirde gelişme aşamasına gelir. Bu aşamada gelir elde edilmeye başlanır. Bu gelir, piyasaya benzer ürünlerin de katılmasına sebep olur. Ürün fiyatı bu aşamada ya aynı kalır ya da biraz düşürülebilir. Pazarlama masrafları da bir önceki aşama kadar tutulmalıdır. Gerekli görüldüğü durumlarda bir miktar arttırılabilir. Ürünler üzerinde yapılan yatırımlar daha çok ürünün özelliklerinin geliştirilmesi, dağıtım kanallarının genişlemesi ve yeni müşteri segmentlerine ulaşılmasına yönelik olmalıdır. Satışlar yukarıdaki grafikteki gösterildiği şekilde arttığında, sabit kalan pazarlama masrafları satılan ürün bazında düşüş gösterir, fiyat da sabit tutulduğunda ya da az bir miktar düşürüldüğünde doğal olarak karlılık artar.

4 - Olgunluk : Satış hızının hafif düşüş göstermesi ile olgunluk seviyesi başlamış olur. Bu aşamada rekabet iyice kızışır. Rakipler AR-GE çalışmaları ile ürünlerini geliştirirler, operasyonel ve üretim maliyetlerini düşürerek fiyat kırmaya başlarlar. Bu aşamada zayıf rakipler pazardan çekilmeye başlar. Bu aşamada BCG ürünün BCG Matriks'indeki yerini iyi analiz ederek, ilgili yazıda belirtilen genel stratejilerden biri uygulanabilir.

5 - Düşüş : Satışların gözle görülür bir şekilde düşmeye başlaması ile bu aşama başlar. Satışların düşmesinin birçok nedeni olabilir; Teknolojik gelişmeler, güçlenen rakipler, alternatif ürünler vs. Bu anlamda zayıf bir ürünü ayakta tutmak görünen ve görünmeyen ciddi maliyetler üretir. Bu ürünler, BCG Matriksine göre "Köpek" kategorisinde yeralır, bunun yerine şirketler yatırımlarını "Soru İşareti" ya da "Yıldız" kategorisindeki ürünlere kaydırmalıdır. Daha detaylı bilgi için; http://www.profesyonelpaylasimlar.com/search/label/BCG%20Matriks

Yaşamdöngüleri sadece ürünler için geçerli değildir. Sektörler, ürün kategorileri ve markalar özelinde de analiz edilebilir. Daha genel çerçeveden yapılan yaşamdöngü analizleri, şirketlerin yeni iş alanlarına girip girmeme kararlarında ciddi veriler oluşturur. Şu sıralar herkes, gelişmelte olan enerji sektörüne yönelmektedir, sektörün uzun vadede ciddi getirilerinin olacağı tahmin edilmekte.

Stratejileri uygulamak, kimi zaman ürünün hangi safhada olduğunu tespit etmekten daha zor olabilir ve yanlış aşamada uygulanacak farklı bir strateji ürüne(dolayısı ile şirkete) ciddi zararlar verebilir.

SEO - Search Engine Optimization

SEO, internet sitenizin, arama motorlarında üst sıralarda yeralması için yapılması gereken optimizasyonların tamamını kapsar. İşte internet sitenizin arama motorlarında daha üst sıralarda yeralması için birkaç tavsiye;

1 - Dizinlere Kayıt : Dizinler, web sitelerini kategorilerle kullanıcılara sunar. Dizinlere kayıt, sitenizin daha hızlı indekslenmesini sağlar ve sitenize çok ciddi trafik akışı sağlar. Dizinlere kayıt çok kolay değildir. Dizinlere kayıt için öncelikle siteleriniz bir uzman tarafından incelenir ve uygun görüldüğü takdirde dizine kaydınız yapılır. www.dmoz.org Google tarafından desteklenen dizin hizmetidir.

2 - Site Haritası (Sitemap) Kullanımı : Sitenizi oluşturan sayfaların belirli bir düzen ya da hiyerarşi içerisinde düzenlenmesini sağlayan sitemap hem ziyaretçilerin sitenizde daha kolay dolaşmasını sağlar hem de arama motorlarının sitenizi daha hızlı indekslemesine katkıda bulunur. Sitemap oluşturmak için www.xml-sitemaps.com adresi kullanılabilir. www.sitemapbuilder.net adresinden site haritası oluşturmak için yazılım temin edilebilir.;

3 - Bağlantı Verilmesi : Sitenizin linkinin diğer sitelerde görünmesini sağlayın. Link verdiğiniz sitelerin sizin içeriklerinizle ilgili olduğundan ve arama motorları tarafından karalisteye düşmeyen("ban"lenmeyen) siteler olmadığından emin olun. Sitenizin pagerank değerinin arttırılmasında fayda sağlar. PAgeRank değeri öğrenmek için http://www.iwebtool.com/pagerank_checker adresini ziyaret edebilirsiniz.

4 - Uygun İçerik : Sitenizde hedef kitlenize uygun mümkünse tekil yani başka yerde bulunamayacak içeriklerin oluşturulması her teknikten daha etkilidir. Biraz zaman alsa da sitenizin bu özelliği yoğun ve sadık bir ziyaretçi grubu oluşturur.

5 - RSS Desteği : Sitenizin ziyaretçilerini, sitedeki güncellemelerden anında haberdar etmek için kullanılabilir RSS. Böylece ziyaretçilerinizin sitenizi daha sık ziyaret etmelerini sağlanır.

6 - Doğru Anahtar Kelimeler (Keywords) : Sitenizin içeriğini ifade edecek doğru anahtar kelimelerin seçimi çok önemlidir. Anahtar kelimelerin aranma oranı yüksek olmalı ve mutlaka içeriğinizle ilgili olmalı. Sadece arama oranı yüksek diye sitede gizli metinlerle erişim sağlatmak hem ziyaretçileri haya kırıklığına uğratır hem de arama motorları tarafından "ban"lenmenizi sağlar. Örneklemek gerekir ise sadece arama oranı yüksek olduğu için ve trafik çekmek amacıyla "iphone" kelimesini sayfanın gizli textine yerleştirip sayfanızda organik tarım ile ilgili bilgi veriyorsanız bence sayfanızda ziyaretçi yorumlarını yayınlamayın. Anahtar kelimelerin kullanım yoğunluğunu //www.google.com/trends
adresinden ölçebilirsiniz. Kendi internet sitenizin içeriğindeki anahtar kelimeleri öğrenmek için; www.iwebtool.com/keyword_density adresi kullanılabilir. (Türkçe karakterler için çok uygun bir tool olduğunu söyleyemem)

7 - W3C Standartlarına Uygun Sayfa Yaratmak : Sitenizin World Wide Web Consortium standartlarına uygun hazırlanması, bir çok internet tarayıcıda(IE, Mozilla, Google Chrome, Opera vs.) doğru görüntülenmesini sağlar. Ayrıca arama motorları W3C Standardına hazırlanan siteleri daha hızlı ve doğru indeksler. Sitenin W3C uygunluğunu validator.w3.org adresinden kontrol edilebilir.


www.iwebtool.com adresinden siteniz için birçok ücretsiz analiz tool'una ulaşabilirsiniz.

Her ne kadar internetin sahibi yok desek de arama motorları internet kullanıcılarının en büyük yönlendiricileridir. Bu nedenle sayfanızı ziyaretçilerden önce arama motorlarına beğendirmelisiniz. Ziyaretçi sayısı ve profilini sık sık takip ederek doğru adımlar etik kurallar çerçevesinde atılır ise ve internet sitesinin kullanıcılara gerçekten br katma değeri var ise (Bknz. e-İşletme Modelleme Kriterleri ve e-İşletme Modelleri ) internet üzerinde saygın bir yer elde etmemeniz için hiçbir neden yok.

Ünlüler ve Reklamlar

Ürünler ya da hizmetler için öncelikle bir hedef pazar belirlenmeli ve bu hedef pazara yönelik promosyon faaliyetlerini yürütülmelidir. Aksi durumda promosyon için harcanan para çok verimli kullanılmamış olur. Bu yaklaşımın somut örneklerini daha önceden birçok kere gördük. Çocuklara yönelik ürünlerin, sabahları çizgi filmlerin arasında yayınlanması, ekonomi dergilerinin reklamlarının ekonomi ağırlıklı programların aralarına serpiştirilmesi, futbol maçlarının devre arasında traş köpüğü reklamı vermek, ev hanımlarının beğendiği Mehmet Aslantuğ'un asılı çamaşırlar arasından fırlayıp deterjan tavsiye etmesi, Ahmet Mete Işıkara'nın konut tavsiye etmesi bu yaklaşım için uygun promosyon faaliyetlerine birer örnek.

Tabii ki bu anlamda olumsuz örnekler de mevcut;
Bir meteoroloji internet sayfasında yayınlanan kadın çorabı reklamı gibi. Burada iki sorun var firma ya hedef kitlesini doğru belirlememiş ve "hava durumunu merak eden kadın erkek herkes bu kadın çorabını giyer" ya da hedef kitlesini çok farklı yerlerde arıyor; "Ülkemizin kadınları yemez içmez hava durumunu internetten takip eder." Bu reklam için harcanan paranın geri dönüşünün olduğu düşünülemez.



Bir başka yakın zamanda örnek de; Ebru Şallı'nın banka kredisi tavsiye eden televizyon reklamı. Kredi almak için, global ekonomiyi ve ülke ekonomisini değerlendiren, kendi gelir gider dengesini düşünen insanların bankadan kredi çekmek için tek eksikleri Ebru Şallı'nın tavsiyesiymiş gibi o eksiği tamamlıyor reklam. Ayrıca Ebru Şallı'da bir Tanju Okan sesi yok. Reklamda sadece sesi ile yeralıyor. Burada bankanın hedef kitlesi plates yapan Türk vatandaşları ise sorun yok.


Gelelim akü tavsiye eden Tülin Şahin'e. Bu yaklaşım kısmen daha anlaşılır. Sonuçta akü seçmek işi genelde erkekler tarafından yapılan bir iştir. Ben hiçbir bayanın "İsmail o aküyü alma yanındaki pembe aküyü al" şeklinde akü alımına katkıda bulunduğuna şahit olmadım. Buradaki hedef kitle tarafından reklamın daha çok izlenmesini sağlıyor ama ürünün özellikleri konusunda çok sığ bir bilgi veriliyor; "Akünün rengi gri" Nitekim akü alımı için genelde sürücüleri, servis ustaları yönlendirir. Bu gerçek gözönünde bulundurularak akü hakkında biraz daha fonksiyonel bilgi verilebilir.


Genelde ev hanımlarının beğenisini kazanan ve yeni jenerasyona pek hitap etmeyen Seda Sayan'ın Pepsi reklamında yeralması çok uygun görünmemekle beraber çok da göze batmamaktadır. Bunun nedeni Pepsi'nin yeni promosyon kampanyasının reklamda çok net anlatılıyor olması. Genelde gençlerin tercih ettiği kola için daha uygun ünlü seçilebilirdi. Daha önce Roberto Carlos, David Becham, Jennifer Lopez gibi ünlülerle çalışan Pepsi'nin Seda Sayan kararı sanki hedef kitle gözetmeksizin alınmış bir karar gibi.

Pala bıyıklı Kazım'ın(Şafak Sezer) yıkamacıya kadar gidip kendi adamlarına araba yıkatması da ilginç bir senaryo. Bu tip arabaları pazarlamak için hedef kitle bu karakter midir? Aslında bu karakter ne tür bir hedef kitleye hitap etmektedir? Bu karakteri kullanarak ne pazarlayabilirsiniz? Çakma bir Recep İvedik yaratma çabası mıdır çok net anlaşılmamıştır.


Denizbank'ın bu aralar yürüttüğü reklam kampanyasında kullandığı ünlüler çok geniş bir hedef kitleye hitap etmekte. Beyaz, lise çağındaki gençlerden 30-35 yaşındaki sosyal insanlara kadar herkesin sempati ile baktığı bir isim, Erdal Özyağcılar ise bu geniş hedef kitleyi tamamlayan bir hayran kitlesine sahip. Bu kişiler finans konusunda ukalalık yaptırarak reklam faaliyeti yürütmek(Ebru Şallı örneğinde olduğu gibi) çok anlamlı olmayabilirdi. Bu karakterler verimli bir şekilde kullanılmıştır reklamda.


Doğru malzemelerin ve kanalların kullanılmadığı promosyon çalışmaları genelde ya gereksiz hedef kitleye ulaşmaya sebebiyet verir (Eskimoya buzdolabı satmaya çalışmak gibi) ya da ilgisiz bir kitleye ulaşmaya sebebiyet verir (Harley Davidson sürücülerinin üye olduğu internet sayfasına örgü dikiş nakış dergisi reklamı vermek gibi) Tabii ki pratik hayatta örnekler bu kadar uç değil fakat özellikle sonuçlarının çok somut olarak ölçülemeyen mecralardaki reklamlarda fayda maliyet analizi çok sağlıklı yapılamayabilir. Fakat her işşte olduğu gibi promosyonda da planlı hareket etmek, önce ürünü konumlandırmak ve hedef kitleyi belirlemek ve daha sonrada promosyon kanalları ve araçlarını belirlemek reklamı daha etkin yapacaktır.

Twitter İş Modeli

Bir arkadaşınız geldi size ve "müthiş bir iş fikrim var" dedi. Büyük bir hevesle "hadi anlatsana" dediniz ve anlatmaka başladı; "İnsanlar durumlarını bir yere girecekler, ve birbirlerinin durumlarını takip edecekler" siz fikrin devamını beklerken birbirinize bakıyorsunuz ve arkadaşınız devam etmiyor... Sanki fikir bu kadar. "Eee... bu kadar mı?" diye sorduğunuzda "Ha bir de durum değişiklikleri için 140 karakter sınırı koyalım, veritabanında az yer kaplar, performansı arttırırız" diye ilave etti. bu işe ortak olur muydunuz????

Twitter bu işi yapmakta. Tabii ki herşey bu kadar basit değil. Anlaşılmayan bir iş modeli var Twitter'ın hatta birçok otoriteye göre bir iş modeli yok. "E-İşletme İş Modelleri" yazısını okuduğunuzda Twitter'ı bir modelle tanımlayabiliyor musunuz? Micro-blogging ile bir sosyal ağ hizmeti vermekte twitter. Birçok insan gibi "ne sunuyor?" sorusunun cevabını almak için ben de üye oldum. http://twitter.com/mgocean adresinden beni izleyebilirsiniz.

Facebook'ta uygulamalar geliştirerek tanımlı hedef kitlelerine çok daha rahat ulaşan geleceği gören firmalar, Twitter'ı da kullanarak yeni bir pazarlama kanalı yaratabilir. Ben birkaç araştırma yaptım fakat henüz Türk firmalarının bu adımı atmadığını gördüm. Ford gibi global firmaların CEO'ları Twitter'da kendileri ve firmaları hakkında bildirimlerde bulunarak takipçilerini bilgilendiri ve bir çeşit halkla ilişkiler faaliyeti yürütür. 50Cent, Madonna, Tom Hanks, Shaq, Barack Obama gibi ünlüler de kendileri ve temsil ettikleri kurumlar adına Twitter'daki takipçilerine bildirimlerde bulunuyor. www.exectweets.com adresinden Twitter kullanan şirketlerin üst düzey yöneticilerini kolaylıkla takip edebilirsiniz.

Firmalar, sanatçılar, spor adamları twitter'dan fayda sağlıyor ama Twitter bundan ne kazanıyor? Twitter'ın kurucuları şu zamana kadar ciddi bir gelir elde etmemekle beraber iş modellerinin olmamasını "komik" karşılıyorlar. Twitter'ın kurucuları Evan Williams ve Biz Stone ; acelelerinin olmadıklarını, 2009 içerisinde Twitter üzerinden gelir elde etmeye başlayacaklarını deklare ettiler. İnternet, müşteri segmentasyonu için en uygun pazarlama platformu. Shaq'ı takip eden kullanıcılara spor malzemeleri, Sertap Erener'i takip eden kullanıcılara Türkçe POP albüm pazarlamak için adınızın Philip Kotler olmasına gerek yok. Sosyal Ağ platformları işte bu segmentasyonun yapılmasını ve doğru hedef pazarların oluşmasını sağlar.
İşte Twitter'ın para ürettiği bir model. Sponsorluk yukarıda bahsettiğim execTweets sayfasının sponsoru Microsoft. Twitter'a ufak bir gelir sağlayan bir diğer kanal da SMS'ler. Twitter SMS hizmeti üzerinden bir komisyon almakta. Twitter reklam yayınlamaya çok sıcak bakmamakla beraber geliştirdiği destekleyici ürünlerle para kazanmayı hedeflemektedir.

Twitter'ın nasıl para kazanacağına dair yarışmalar bile yapılmış durumda. Sayfada ya da mesajlar arasına reklam almak, kurumsal müşteriler için paralı bir üyelik sistemi kurmak, belirli bir ücret karşılığı takip edilmesi önerilen kişi ya da kurumlar listesine üye olmak buradan çıkabilecek alternatiflerden.

Bazen, iş modelleri belirli bir büyüklüğe sahip olunduktan sonra netleşebilir. Fakat bana göre bu görüş biraz plansız büyümeye teşvik edicidir ve işletmenizi hiç istemediğiniz bir yöne sürükleyebilir. Büyük bir tekerleğin yönünü değiştirmek daha zordur. Tabii ki büyük tekerleği satmayı hedefliyorsanız durum başka. ICQ'yu AOL satın alana kadar ya da YouTube'u Google satın alana bu iki yaygın kullanılan sistemin ciddi birer gelir kaynakları yoktu. Daha önce yazmış olduğum BCG Matriksinde Twitter "Yıldızlar" kategorisinde. Yıldızlar çok maliyetli ürünlerdir. Bu ürünlerin desteklenmesi için Cash Cow'lara ihtiyaç vardır. Desteklenmediği sürece Yıldız ürünler "Soru İşareti"ne dönüşebilir.

Geleceği Kazanmak Competing for the Future ( Gary Hamel & C.K. Prahalad )

İki Guru tarafından yazılmış olan ve Business Week'in 1994'ün "en iyi yönetim kitabı" olarak belirlediği Geleceği kazanmak, işletmelerin farklılık yaratmak ve ayakta kalmak adına izlemesi gereken kurumsal stratejileri örnekleri ile beraber anlatır.
Kitap özetle tekdüzelikten ve takipçilikten kurtulunması gerektiğini ifade etmekte. Tabii 400 sayfa bu mesajı vermiyor kitap. Sektör özelinde ve geçmişte yaşanan gerçek deneyimlerle somut stratejiler ortaya koymaktadır.
Genel kavram gelecek hakkında düşünmek ve geleceği inşa etmek. Sektörde ilk olmanın büyük avantajlarını elde ederken, ilk olmanın risklerinden mümkün olduğu kadar kaçınmak.
Üst düzey yöneticiler, zamanlarının %40'ın şirket dışındaki faktörlerin şirkete olan etkilerini düşünmekle geçirmekteler. Bu %40'lık zamanın %30'unda ancak dünyanın, ekonominin ve sektörün 5-10 yıl içerisindeki gidişatı hakkında kafa yormaktalar ve bu zamanın içerisinde ancak %20'lik bir diliminde gelecek için bir vizyon düşünmekteler. Şirket vizyonu için ayrılan zaman bir üst düzey yöneticinin %2,4'ünü oluşturmaktadır. (Bana çok bile geldi bu oran)
Bir şirketin liderliği yakalamasından değil, liderlik yaratmasından bahseder kitap. Hatta lider kalması için tekrar tekrar liderlik yaratması gerektiği ifade edilir. Her ürün ve hizmetin ürün yaşam döngüsünde bir sonu olduğunu düşünürsek 1 kereliğine müthiş bir ürün yaratmak şirkete sadece geçici bir liderlik sağlar. Sony Walkman'i yaptım diye bu üründen 40 yıl ekmek yemeyi hedeflemiyordu. BCG Matriksine göre Walkman ilk çıktığında bir Star'ken bugün Köpek bile değil. (Bu bir hakaret değil BCG matriksinde bir ürün kategorisi) Ürünlerin yaşamdöngüleri her geçen gün biraz daha kısalmakta. (Coca-Cola bu konuda sanırım ölümsüz) Bu nedenle yeni ürünler yaratmak, "pazar payı" yerine "fırsat payı" için mücadele etmek kaçınılmaz bir strateji.
Geleceği Kazanmak 3 Safhadan geçmekte;
1 - Geleceği yaratacak fırsatları ve fikirleri bulmak. Aslında bu aşama, müşterilerden ihtiyaçları için geribildirim alarak ürünleri geliştirmekten çok öte(çünkü bunu bütün rakipleriniz kolaylıkla yapabilir) müşterilerinizin dahi aklına gelmeyecek özellikte ürünler geliştirmekten bahsetmekte.
2 - Bulunan fikir ya da fırsatın hayata geçmesi için gerekli prosedürlerin kısaltılması. Günümüzde artık büyük balık küçük balığı değil, hızlı balık, yavaş balığı yemekte.
3 - Pazarlama Faaliyetleri hayata geçen ürün için uygun hedef pazar belirlemek ve pazar payı elde etmek aynı zamanda pazar payını kaybetmemek.

Herşey kağıt üzerinde çok güzel görünüyor, kulağa hoş geliyor. Peki bunları yapmak için neler yapmak gerekir. Öncelikle geçmişi unutmak gerekir. Özellikle geçmişte yaşanan başarıların bir an önce unutulması, yepyeni fikirlerin üretilmesi için uygun ortamların oluşturulması, şirket çalışanlarının kendilerini rahatlıkla ifade edebilecekleri platformların oluşturulması gerekmekte. Dikiz aynasına bakarak ileri gidilmez.


Gelceğe yolculukta ihtiyacınız olan yakıt; çalışanların duygusal ve mental enerjileridir. Srateji mimari kavramı, şirketi bugünden geleceğe en hızlı ve en az maliyetli şekilde, gereksiz riskleri almadan ilerletmeyi hedefler. Şirketi, vizyonuna ulaştıracak kurumsal stratejiler, birimsel stratejilerle desteklenmeli ve hatta kişisel hedeflere kadar çok net bölünmeli. Fakat şirketin bütün çalışanlarının kurumsal hedef ve o hedefe ulaşmak için gerekli strateji hakkında farkındalıkları olmalı hatta bu hedef ve stratejiye katma değer sağlayacak fırsatları olmalı.

Kısaca bu kitap her üst düzey yönetici ya da şirket sahibi tarafından okunmalı ve hatta ödev olarak özet bile çıkarttırılmalı. Anlatmak, anlamanın en güzel yoludur. Sade anlatımı ve gerçek hayattan verdiği örnekleri ile 15 yıl önce yazılmış olmasına rağmen geçerliliğini koruyan ve koruyacak olan çok faydalı bir kaynak.

Proje Yönetimi - Kazanılmış Değer Analizi (Earned Value Management)

Kazanılmış Değer Analizi (EVM ya da EVA) projelerin maliyet ve bütçe ölçeğinde plana ne kadar uygun gittiğini ölçen bir analiz yöntemidir. Projelerin gidişatı hakkında üst yönetim ya da sponsor tarafından gelen takip sorularına; "Çok iyi gidiyor", "Plana uygun gidiyoruz", "Mükemmel" gibi yalan ve optimist cevaplar vermek de bir yöntem. Fakat bu yöntem özellikle projenin son aşamalarına doğru ciddi zararlara sebebiyet verebilir. Herşeyden önce projenin gidişatını kendimize objektif olarak itiraf etmeliyiz ki projenin kötü gidişatını önceden görüp, ilgili önleyici faaliyetleri alabilelim.

Kazanılmış değer analizi için elimizde proje hakkında 3 veri olması gerekir. Planlanan değer, Gerçekleşen değer ve Kazanılmış değer. Bu değerlerin açıklaması için örneğimi çok basit tutacağım. Farzedelim ki kare şeklinde bir arsanız var. Projeniz bu arsanın etrafını çitle çevirmek. Bir usta ile anlaşıyorsunuz; Usta ile, çit maliyeti dahil günlüğü 100TL'ye 4 günde arsayı çevirmek üzere anlaşıyorsunuz. İşe başlanıyor. Siz ustaya ödemeyi her gün sonunda yapıyorsunuz. Usta işe başladıktan 3 gün sonra arsaya gidip durumu kontrol ediyorsunuz. Bir de bakıyorsunuz ki usta 3 gün sonunda sadece 1 kenarı çitle çevirebilmiş. Siz de adama kızıp, son günlüğü vermiyorsunuz ve 3 gün için toplam 200TL ödeme yapıyorsunuz.

Buradaki Planlanan değer(Planned Value); 300 TL'dir yani 3 gün sonunda ustadan 3 kenarın çitle çevrilmesini planlamıştınız ve bunun maliyeti 100(kenar başına planlanan maliyet) X 3 = 300TL'dir

Gerçek Değer(Actual Cost); Herşey yalan cebinizden çıkan para gerçek. Ustaya kızdığınız için 200 TL cebinizden maliyet çıktı.

Kazanılmış Değer(Earned Value); Ustanın çıkardığı iş yani 3 günde projeye katkısı; Sadece 1 kenar yani 100 TL

Kazanılmış değer analizinde 2 önemli Indeks vardır; CPI(Cost Performance Index) ve SPI(Schedule Performance Index).
CPI bütçe açısından projenin durumunu gösterir; Değerin 1 çıkması tam olarak planlanan bütçede projenin ilerlediğini gösterir. 1'in altındaki değerler, planlanan bütçeden daha maliyetli bir şekilde projenin ilerlediğini, 1'in üzerindeki değerler, planlanan bütçeden daha ucuz bir şekilde projenin ilerlediğini ifade eder. CPI formulü; "Kazanılmış Değer" / "Gerçek Değer" dir. Bizim örneğimizde; 100 / 200 = 0,5'tir. proje planladığımızdan daha pahalı bir şekilde ilerlemektedir. Projenin tahmini bitiş maliyeti; "Planlanan Maliyet / CPI" 'dır.
Yani bizim örneğimizde; 400 / 0,5 = 800TL'ye bu cit işlemi tamamlanır. Bu ustayla devam edilirse planladığınızın 2 katı maliyetle biter bu iş hem de ustaya kızıp daha az ödeme yapmış olmanıza rağmen.

SPI süre açısından projeyi yorumlar. Yorumlanması CPI ile aynıdır.
SPI'in formülü "Kazanılmış Değer" / "Planlanan Değer" yani bizim örneğimizde; 100 / 300 = 0,33'tür ki bir proje için çok dramatik bir değerdir. Bu SPI değerine göre Planlanan Süre / SPI formülü uygulandığında projenin tahmini bitiş süresini elde edebilirsiniz. 4 günde bitmesi planlanan çit çevirme işlemi; 4 / 0,33 = 12 günde tamamlanır. Bu usta ya hesap yapmayı bilmiyor ya da hiç dayak yememiş.

Kazanılmış Değer Analizi, bu basit örnekten yola çıkarak daha büyük projelere da aynı mantık ile uygulanabilir. Şirket bünyesinde yürütülen projelerde kazanılmış değerler, projenin o aşamasına kadar insan kaynaklarına ödenen maaş ya da prim ve proje hakkındaki ekstra maliyetler(ulaşım ücretleri, ofis kiraları vs.) olabilir.

Kazanılmış Değer Analizi hakkında bir diğer önemli konu ise; CPI ve SPI değerlerinin projenin başlangıç aşamalarında şekillendiğinin ve belirli bir noktadan sonra bu değerler üzerinde ciddi düzenlemeler yapmanın çok zor olacağıdır. Örneklemek gerekirse; 1 senelik bir projenin ilk 2 ayında CPI ve SPI değerlerimiz 0,8 civarında ise plan üzerinde değişiklik yapılmadığı sürece bu değerin 1'e taşınmasının çok zor olduğudur. Bu nedenle sapmalar tespit edildiği anda önleyici aksiyonların alınmasında fayda vardır. Bizim örneğimize gerçeklersek; 3. gün değil de 1. gün kontrole gelinse ustanın yan gelip yattığının tespiti daha kolay olur ve usta değiştirmek(önleyici aksiyon), 3. günde usta değiştirmektense işi daha az zamanda ve maliyette tamamlanmasını sağlayacaktır.