CRM Vizyon

Birçok firmada CRM'in Projesi, IT departmanlarının sorumluluğunda yürütülmektedir.  Projenin execution aşamasında IT önemli bir yer tutmakla beraber, CRM Projesinin kapsamı sadece bir sistemin devreye alınması olarak tanımlanmamalı.   Müşteri İlişkilerini Uzun yıllar yönetmiş olan firmalarda dahi Müşteri İlişkilerinin etkin yönetilmesi, bu yönetimin kurumun ortak standartlarında yapılması, kurum süreçlerinin revize edilmesi gibi farkındalıklar da yaratılmalı.  
CRM Projelerinin teknik bacağından bağımsız olarak Sayın Mehmet Evcim'in vermiş olduğu ve yukarıda bahsedilen farkındalığın yaratılması anlamında çok verimli olan CRM Vizyon Eğitim'inin kısa bir özetini sizlerle paylaşmak isterim.

Kurumlar için pazar başarısındaki temel faktörler zaman içerisinde farklılaşmaktadır.  Ürün ve Fiyat Lidreliğinin yanısıra artık İlişki Liderliği günümüzde çok önemli bir başarı faktörüdür.


Kurumlar için Müşteri Mülkiyet'inin ne kadar önemli bir özvarlık olduğunu vurgulamakla beraber bu değerli özvarlığın nasıl elde edilmesi, nasıl elde tutulması ve katma değere dönüştürülmesi gerektiği konusunda da metodolojik yaklaşımlar eğitimde detayları ile paylaşılmaktadır.

CRM Temel Alanları ve gerektirdiği yetkinlikler şu şekildedir;
1. İnteraktif CRM - Etkileşim :
Kanal Yönetimi, müşteri ihtiyaçlarının algılanması ve refleks sisteminin oluşturulması, kurumsal davranış modellerinin oluşturulmasını kapsar.

2. Analitik CRM - Bilgi Kullanımı :
Veritabanı yapısının belirlenmesi, saklanacak ve ilişkilendirilecek müşteri verilerinin, verilerin standardizasyonlarını sağlayacak look-up tablolarının belirlenmesi, statik ve dinamik bilgilerin karakteristiklerinin belirlenmesi, Veri üreten kanalların yönetilmesi, veri ambarı analiz ve raporlama araçlarının kullanılması, davranış modellerinin tespiti, müşteri segmentasyonunun yapılması ve müşteri ile ilgili her verinin kolay erişilebilir ve güvenli bir şekilde saklanmasını içerir.

3. Operasyonel CRM - Metodoloji :
Üst Yönetim başta olmak üzere kurum içerisindeki değişimin yönetilmesi, süreçlerin müşteri merkezli yaratılması ve süreçlerin ölçülebilir olması, satış, pazarlama, Müşteri hizmetleri, ERP otomasyonlar ve entegrasyonlarının yapılması, ürün ve hizmetlerin pazar ihtiyaçlarına göre uyarlanabilmesini kapsamaktadır.

4. Strateji CRM - Karlılık Modelleri :
CRM ROI'sinin planlanması ve ölçülmesi, rekabet modellerinin oluşturulması, kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi, müşteri seçme, edinme ve koruma süreçlerinin işletilmesini kapsamaktadır.


Peki bu yetkinlikler nasıl kuruma kazandırılır?  Bu sorunun cevabı detaylı olarak eğitimde verilmekle beraber, kurumun 3 ana kavramı yetkinlik kazanmak için verimli kullanılmalıdır; "İnsan", "Süreçler", "Teknoloji"
"İnsan" unsuru için vurgulanması gereken nokta şudur;  Yazının başında CRM'in kurum için bir IT projesi olmaması gerektiğini belirtmiştik.   CRM Vision Eğitiminin hizmet ettiği temel amaç kurumun "İnsan" unsuru üzerinde yetkinlik kazanmasıdır.

Bu faydalı eğitimin devamında; Müşteri İlişkilerinin 4 Etabı ve CRM iş fonksiyonları ile ilişkileri,  CRM taktik planı modellemesi, CRM yolculuğunun geçmesi gereken önemli kilometretaşları, Müşteri odaklı olma hedefine yürürken gereksinim duyulan kavramlar, sistemler, süreçler, yetkinlikler belirtilmiştir.  CRM konusunda herhangi bir aksiyon alınmadan önce İnsan unsurunun farkındalığını ve katılımını sağlamak için çok önemli ve faydalı olan bu tarz eğitimlerin ve workshop çalışmalarının kurum içerisinde yapılması büyük önem arzetmektedir.

Bir Dakika Yöneticisi - The One Minute Manager

Kenneth Blanchard ve Spencer Johnson'ın yazdığı bu kitap çok akıcı ve etkin bir anlatıma sahip.  Bu kitapta verilen yöneticilik metodları ve sırlar uygulamada zorluk çekilecek kadar "sade" olduğunu söylemeliyim;
Kitaba göre, bir dakika felsefesinin ilk sırrı ve temeli;


Bir Dakika Amaçlarının Saptanması :
Çalışanlardan beklentilerin, tam ve net olarak ifade edilmesi ve anlaşılması gerektiğini vurgular.  Bu durumu ölçmenin basit bir yöntemi vardır;  Çalışanlara ne yaptıkları sorulur, aynı zamanda çalışanlarının ne yaptıkları yöneticilerinden öğrenilir.  Her iki liste karşılaştırılır.  Bu iki liste paralellik gösteriyor mu?
Çalışanlara verilen her hedef bir kağıdı geçmeyecek şekilde yazılır, okunması 1 dakikayı, kelime sayısı 250'yi geçmez geçmez kısa ve özdür.  Size daha önce uygulayı zorlayacak kadar basit olduğunu söylemiştim.

İnsanların hedefini görmesiyle ilgili şu örnek verilmiş;  Bowling oynarken topu atmadan devirmeniz gereken labutları görürsünüz ve top labutları vurduğunda (ya da vurmadığında :) )   Kişi amacına ulaşıp ulaşmadığı ile ilgili net bir fikir sahibi oluyor.   Birçok organizasyonda yöneticiler, labutların önüne bir perde çekiyor, çalışanın attığı top perdenin arkasında kayboluyor ama labutların devrilme sesini duyabiliyor.  Çalışana atışının nasıl olduğu sorulduğunda "Bilmem baya ses çıktı herhalde iyiydi" cevabı alınıyor.   Ne kadar motive edici!!!.  İyi bir yönetici bu perdeyi kaldırmalı.  Peki yöneticiler bu perdeyi neden koyar?  Astlarının çok iyi çalıştığının çalışanların kendileri ya da başkaları tarafından görünmesini istemez birçok yönetici.  genel görüş, iyi yönetici olmak için astların yanlış yaparken yakalamak gerektiği düşünülür.  Astları yanlış yaparken yakalamak için de hedeflerin önüne perde koymak kadar etkili ve kolay bir yöntem olamaz.

Bir Dakika Takdirleri :
Parola: "İnsanların potansiyellerinin tamamını kullanmalarına yardımcı olun.   Onları doğru bir şey yaparken yakalayın".  Genelde organizasyonlarda çalışanlar yanlış yaparken yakalanmaya çalışılınır, bu felsefede durum biraz daha farklı.  Çalışanlar doğru işi yaparken yakalanınca bir dakika takdiri alınır ve içten 1 Dakika takdiri alır.   Takdir aşamasında kişinin omzuna koluna dokunmak mesajın gücünü çok fazla arttırır.  İnsanlar kendilerine dokunulduğunda çok etkilenir bu nedenle dokunan kişinin kendilerine karşı çok olumlu hisler beslediğinden emin olmalı aksi halde mesajın gücünü azaltabilir.

Bir Dakika Uyarıları :
Yanlış yapıldığında ya da amaca ulaşılmadığında bir dakika uyarısı verilir.  Uyarının, ilk 30 saniyesi hatanın tanımı ve size hissettirdiği olumsuz duygular(üzüntü, kızgınlık, hayal kısırklığı vs.) ifade edilir.  Son 30 saniyede de içten övgü ve güven ifadesi ile uyarı tamamlanır.  Uyarılar kişisel değil, amaç ve iş odaklı olmalıdır.  Öncelikle sert olmak sonra destekçi olmanın daha tutarlı bir duruş olduğu belirtiliyor kitapta.  Uyarıların başkalarından duyulan bir olaya göre değil, bizzat şahit olunan bir durumda verilmesinin çok daha etkili olacaktır.

Kitap zamanın ve eforun verimli kullnılmasına da vurgu yapmakta.   Einstein'a telefonu sorulduğunda telefon defterinden bakarak söylediğine dair bir anektod vardır.  Özellikle bilginin bu kadar kolay paylaşıldığı modern dünyada kolaylıkla erişilebilecek bilgileri ezberlemenin verimsizliğine dikkat çekmekte.

Kitabıın son bölümünde de Yöneticinin başarılı olmak ve başarılı yöneticilerle çalışmak için 3 seçeneğinden bahsediyor;
1. Başarılı Yöneticileri işe almak.
2. Başarılı olma potansiyeli olan yöneticileri işe almak ve eğitmek.
3. Dua etmek.

Başarılı bir gelişimin, net olarak belirtilen hedeflerin zamanla yükseltilmesiyle sağlanabileceğini belirtiliyor kitapta;  Gösteri havuzunun çok üzerine çekilen iplerin üzerinden atlayan balinaların eğitim sürecini örnek olarak gösteriyor yazar.  Balinaların ilk ip üzerinden atlama eğitimi dersinde ip sizce nereye konuluyor?  "Havuzun dibine!".  Balina her ipin üzerinden geçtiğinde ödüllendiriliyor.  İp suyun içerisinde biraz daha yükseltiliyor.  Balina ipin üzerinden her geçtiğinde ödüllendiriliyor fakat ipin altından geçtiğinde cezalandırılmıyor.  İpin üzerinden geçmenin "iyi birşey" olduğunu anlayan balina için artık ipin suyun üzerinde çekilmiş olması bir show malzemesi olarak kullanılıyor.  Peki doğru bir örnek mi?  Hayvanların eğitim süreci ile insanları eğitmek doğru bir yaklaşı mı?  Yazarın bu konuda pek tereddütü yok.  Çocukların yürümesi aşamasında adım attıkça onları motive edişimizi, konuştuğunda "Su"ya "Bu" dese bile, onları anladığımızı ve gelişimleri takdir ettiğimizi bu sayede çocukların çok daha hızlı öğrendiğini belirtiyor.

Ceza vermek kitap tarafından çok önerilmeyen bir eğitim yöntemi.  Yazara göre ceza verilmesi durumunda insanlar yaptıkları işleri düzeltmek yerine aynı işi aynı yöntemle "yakalanmadan" yapmak konusunda kendisini eğitiyor ve yönlendiriyor.  Cezanın insanların hareketlerini kısıtladığı, risk almaktan çekidirdiği ve yaratıcılıklarını baltaladığı aşikardır.  Çocuğunuz her yürüme teşebbüsünden sonra yere düştüğünde ona kızarsanız ne kadar daha yürüme teşebbüsünde bulunabilir ki?

Sonuç olara kitabın anafikrini kitapta geçen bir cümle ile ifade etmek isterim;

Amaçlar davranışları başlatır.  Sonuçların bilinmesi ise davranışların devamını sağlar...

Google Adwords & SEM Etkin Kullanımı

İnternet üzerinden pazarlama yapmak için en sık kullanılan yöntemlerden bir "Search Engine Marketing"dir ve bu yöntemin en yaygın kullanıldığı araç da Google Adwords sistemidir.   Anahtar Kelime tabanlı herhangi bir e-pazarlama aracı için dikkat edilmesi gereken ve pazarlama için kullanacağınız bütçeyi en etkin kullanmak adına bir  noktayı vurgulamak isterim;

CTR (Click Through Rate) Yanıltıcıdır : Sadece reklamınızın tıklanma oranını belirten CTR endeksini reklam verimliliğini ölçmek için yanıltıcı olacaktır.  Daha etkin bir değerlendirme için, reklamınızla sayfanıza gelen ziyaretçilerin sayfanızda aldığı ve almadığı aksiyonlar da değerlendirilmedir. Google Adwords için hazırlanmış tamamen ücretsiz "Conversion Tracking Tool" sayesinde, adwords aracılığı ile sayfanıza gelen ziyaretçilerin sayfanıza üye olma, sayfanızdan alışveriş yapma oranlarını takip edebilirsiniz.  Bu oran sizin "Conversion Rate" inizdir.   Reklamlarınız için CTR ve Conversion Rate çarpımından çıkan rakam sizin adwords reklamınızın etkinliğini çok daha net ifade eder.

Birden çok reklam oluşturarak ve reklamlarınızı zamanlama ve süre olarak homojen yayınlamanız durumda ilgili çarpanları kıyaslayarak en etkin reklam kampanyanıza karar verebilirsiniz.  Hangi reklamları kullanmamanız gerektiğini hangilerine daha çok yatırım yapmanız gerektiğini belirleyebilirsiniz.

DİKKAT!!! :  Google Adwords sizin için reklamları bu anlamda optimize ettiğini iddia eder ve default olarak Kampanya Ayarlarının altında bulunan Optimize (bknz. Aşağıdaki resim) ayarı açıktır.  Bu ayarı "Rotate" olarak değiştirin.

Projelerde Proaktif Davranmak için Kazanılmış Değer Analizi

28 Mayıs'ta MCM Group tarafından düzenlenen 1. Ulusal Proje Meslek Konferansı konuşmamın konusu "Projelerde Proaktif Davranmak için Kazanılmış Değer Analizi" idi.  Öncelikle konferans hakkında kısa bir bilgi vermek isterim;
http://www.upmk.org/  adresinden de detaylı bilgiye ve detaysız fotoğraflara :) erişebileceğiniz gibi, konferans ülkemizde Proje Yönetiminin bir meslek olarak benimsenmesini hedeflemekte.  Devlet ve özel sektördeki Proje Yönetimi uygulamaları konusunda faydalı paylaşımlar yapılan konferansın geleneksel bir yapıya dönüşmesini ümid etmekteyim.

http://www.mcm.web.tr/images/stories/6MehmetGUZELISBANKASI.pdf bağlantısından erişebileceğiniz sunumumda Kazanılmış Değer Analizinin standart tanımının yanı sıra pratik hayattaki kullanımı, nasıl ve ne zaman kullanılması gerektiği, analiz sonuçlarının yorumlanması konusunda bilgi paylaşımında bulundum.  Kazanılmış Değer Analizi ile ilgili detaylı yazımı http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/proje-yonetimi-kazanlms-deger-analizi.html adresinde bulabilirsiniz. 
Bunun yanısıra vurgulamak istediğim nokta; kazanılmış değer analizi konusunda projenin ilk gününden itibaren sonuçların takibinin önemidir.  Proje ilerledikçe; SPI ve CPI değerlerini yakalamanın maliyetini ne kadar dramatik boyutlara eriştiğini sunumun 15. slide'ındaki grafikten de görebilirsiniz.

Sunumumun ve yazımın önemli noktası şudur;
Sonuç olarak, Kazanılmış Değer Analizi sadece bir analizdir size mesaj verir bu mesajı doğru algılamak, kendinize itiraf etmek ve aksiyon almak Proje Yöneticilerinin yönetmesi gereken bir süreçtir. 1 senelik bir projeye ilk 10 gün için “gecikti” diyebilir miyiz? Evet diyebiliriz ve hatta durum bu ise demeliyiz de. Kazanılmış Değer Analizi verilerinin sponsor, müşteri ve diğer paydaşlar tarafından ciddiye alınması bu değerlerin öneminin farkındalığına vardırılması biz Proje Yöneticilerinin görevidir.

Zaman Yönetimi

İşyerinde, özel hayatımızda genelde zamanın yeterli olmadığından şikayetçi oluruz. Zaman yönetimi size ekstra zaman vermez, gününüzü 30 saate çıkartmaz fakat kısıtlı kaynağı (zamanınızı) verimli kullanmak yönünde kılavuzluk eder. Zaman aslında en değerli varlıklarınızdandır (ve bedavadır), stoklayabileceğiniz yada tekrar kullanabileceğini bir değer değildir bu nedenle planlı programlı tüketmek gerekir bu değerli varlığı.

Zaman yönetiminin düşmanları;
- Yapmayı istemediğiniz işleri ertelemek : Kimi işler çok sevimli değildir bu nedenle ertelenir ve genelde bu tip işlere sıra gelmez.
- "Hayır" diyememek : Kendi yardımseverliğiniz ya da işvereninizle olan ilişkiden kaynaklı hiçbir atanan görevi reddetmemek ve kısa vadede kötü görünmemek için orta ve uzun vadede daha kötü haberler vermek(işlerin yetişemediği gibi) ve farkında olmadan kapasitenin üzerine çıkmak.
- Plansızlık : Mevcut işleri herhangi bir mantıksal önceliğe dizmeden yapmak bazı önemli işlerin yapılmamasına neden olabilir.
- Hedefsizlik : İşin tamamlanması ardından size, kuruma olan kazancın farkındalığında olmak ayrı bir motivasyon unsurudur. Hiç bir şekilde bu bilgiye dışarıdan erişemiyorsanız, işin tamamlanmasının ardından kendinize bir tatlı ısmarlayın ve işi yapanı ödüllendirin.

İşlerimizi Acil / Önem Matriksinde gruplandırmak işlere hakettikleri zamanı ayırmaya yardımcı olacaktır.

1. Acil ve Önemli İşler: Bu havuzdaki işler genelde zamanımızın çok büyük bir kısmını alır. Son dakikada iletilmiş, planlanmamış kişisel ya da kurumun hedefleri ile uyumlu önemli işlerdir. Bu tip işler her zaman size "iletilmiş" sayılmaz. Ertelediğiniz önemli işlerin tamamlanma süresine çok yakın bir zamanda üzerinde çalışmaya başlanırsa bu kategoride yeralır. Dolayısı ile bu kutunun boyutu kısmen sizin kontrolünüzdedir.

2. Acil Olmayan Ama Önemli İşler: Bu tip işlere örnek olarak birkaç ay içerisinde yaomanız gereken bir sınav hazırlığı. Buradaki en büyük yanılgı işin aciliyetinin olmaması, önemli olmadığı şeklinde bir algı oluşturmasıdır. Zaman yönetiminde başarıyı sağlayan en önemli etken bu kutuda yeralan işlerin, 1. kutuya aktarılmadan planlı bir şekilde tamamlanmasını sağlamaktır. Bu kutuda yeralan işlerin katkısı hakkında yazının sonunda somut ve faydalı örneklemeler yeralmaktadır.

3. Acil Ama Önemsiz İşler: Genelde kontrolünüz dışında size iletilen işlerdir. Fakat bu işlere ayıracağınız zaman yüzdesi kontrolünüzdedir. Faydası çok belirli olmayan ya da faydasından şüphe duyduğunuz işlerin "acil" kodu ile yapılmasının nedeni yukarıda belirtilen zaman yönetimi düşmanlarından "'Hayır' diyememek" ve "plansızlığın" bir sonucudur.

4. Acil Olmayan ve Önemsiz İşler: Genel anlamda size ve kuruma bir katkı sağlamayan işler bütünüdür. Bu tip işlere mümkün ise hiç zaman ayırılmamalıdır.

Durmadan ağaç kesen acemi oduncu, saatte 4 ağaç kesebiliyor iken zaman içerisinde saatte sadece 1 ağaç kesmeye başlamış, "baltasını bilemeseni" önerenlere; "baltayı bilemek için zamanının olmadığını, acilen çok daha fazla ağaç kesmesi gerektiğini" söylüyor ise, zaman yönetiminin nasıl yapılmamasına dair güzel bir örnek veriyordur. Burada baltayı bilemek ve orta vadede daha verimli çalışmanın altyapısını oluşturmak 2. kutudaki önemli ama acil olmayan bir iştir. Çok kitap okumak için uygun bir zamanda hızlı okuma ile ilgili bir eğitim almak da acil olmamakla beraber önemli bir iştir. Her alandaki eğitim bu kategoride düşünülebilir. Ayrıca işlerin arasında alınacak küçük molalar da baltayı bilemenin bir başka yöntemidir. Acil olmayan önemli işlere optimum zamanı ayırmak çok ciddi farklar yaratır.
Fakat bu aşamada tabii ki diğer kutulardaki işleri de atlamamak gerekir. Bir kavanoza(zamanınıza) doldurmanız gereken büyük taşları, çakılları, kumu ve suyu doğru sırada ve ölçekte doldurulursa kavanoz en verimli şekilde kullanmış olur. Öncelikle kumla doldurduğunuz bir kavanoza çakıl taşı ekleyemezsiniz.
Zaman yönetimi stratejisi belirlenmesi, stratejinin planlı ve disiplinli bir şekilde uygulanması hayatın her alanında çok ciddi katma değer sağlayacaktır.

Değişim Yönetimi

Değişim artık günümüzde çok daha sık rastlanılan bir olgu. Ürünler, pazarlar, müşteri ihtiyaçları artık çok daha hızlı değişmekte. Şirketlerin birleşme ve satınalma faaliyetleri de beraberinde değişimi getirmektedir. Bankaların çok daha çeşitli ürünleri çok daha hızlı piyasaya sürmeleri, küresel ısınmaya karşı daha az enerji harcayan beyaz eşyaların bu kadar hızlı piyasaya sürülmesi aynı nedenle otomobillerin ana özellikleri içerisine "çevre dostu" teknolojilerin girmesi en büyük organizasyonların bile değişime hızla ayak uydurabildiklerinin göstergeleridir. Kısaca hayatta kalmak için değişimden kaçış yok. Günümüzde artık değişmemek ciddi bir risk teşkil etmektedir.

Peki bu değişimi sağlamak için neler yapmalı? Sadece yeni organizasyonel yapı ve süreçleri insanlara bildirmeli ve yeni görevlerini mi tanımlamalı? Öncelikle değişimi gerçekleştirmek ve etkisini görmek için değişimin, gerçekçi, ölçülebilir olmalı. Ne için değişiyorsunuz? Aksayan noktalar nelerdi, ne gibi önlemler aldınız? Değişimden ne kadar süre sonra hangi ölçülebilir hedeflere ulaşmayı planlıyorsunuz?

Bu değişimlere ayak uydurmak için zaman zaman organizasyon içerisinde de değişiklik yapmak gerekir. Mevcut iş yapma şeklindeki tehlikeyi ve riskleri sezmeyen bir organizasyon için değişim çok zordur. Organizasyonlar sadece içerisinde yeralan insanların değişimi ile değişebilir ve bu insanların değişime inanması gerekmektedir. İşte bu aşamada yöneticilerin "insan ilişkleri" ve "liderlik" vasıfları devreye girer. Amacı, etkisi ya da faydası belirtilmeyen herhangi bir işi yaptırtmak otoriteyi kullanarak (mevcut otoriteden "ödünç" güç alınarak) gerçekleşebilir ve bu da orta ve uzun vadede her zaman olumlu etki yaratmayabilir. Bu nedenle değişimin ne için yapıldığı etkilenecek herkese çok net ifade edilmelidir. Değişim konusunda size yardımcı olacak herkes ile yüzyüze görüşülmeli ve değişimin olumlu etkileri ve nedenleri hakkında bilgilendirmelidir. Bir yönetici bunu ifade etmekte zorlanıyor ise o zaman yapılan işin faydası tekrar gözden geçirilmeli.

Değişimin ve hareketin bir dirençle karşılaşması doğanın bir kanunudur. Yönetim her zaman bu dirence karşılık vererek aksiyon alma gücüne sahiptir fakat önemli olan bu direnci minimumda tutmak ve insanları tatmin edici bir yaklaşımla direnci yoketmektir. Değişimi çalışanlara empoze etmektense, çalışanlarla birlikte gerçekleştirecek bir ortam yaratmak en sağlıklısıdır.

Yönetim Gurusu John Kotter değişim sürecini 8 adımda tanımlamaktadır;
1. İnsanları teşvik edin, çalışanlara uzmanlık alanları ile ilgili ve gerçekçi hedefler koyun.
2. Değişim için yönlendirici bir takım oluşturun. Takım elemanlarının değişim ile ilgili farklı yetkinliklere sahip olduklarından, insan ilişkilerinin iyi olmasından ve değişime gerçekten inanmış olduklarından emin olun.
3. Takıma değişim ile ilgili basit bir vizyon ve strateji belirleyin.
4. İletişim: Mümkün olduğu kadar insanın değişim sürecine katkıda bulunmasını sağlayın. Teknolojiyi bu anlamda verimli kullanın.
5. Aksiyona geçin. Engelleri kaldırın, yapıcı geribildirimleri değerlendirin. Plan doğrultusunda ilerlendiğini sürekli kontrol edin. Ödüllendirme mekanizmasını işletin.
6. Hızlı kazanımlar belirleyin. Ana hedef doğrultusunda kısa zamanda ulaşılacak küçük hedefler belirleyin ve hızlı kazanımlarla ilerleyin. Böylece ilerlemenin ölçümü ve yanlış atılan adımların telafisi daha kolay olacaktır.
7. Hızınızı kesmeyin. Değişim sürecinde şevkinizi kıracak, ilerlemeyi yavaşlatacak ve hatta durduracak engellerle karşılaşılması çok doğaldır. Özellikle süreç uzadıkça bu engelleri sayısı ve niteliği artacaktır. Gelişmeleri kişisel algılamayın hızınızı kesmeyin aynı doğrultuda ilerleyin.
8. Değişim sürekli kılın. Değişimi işe alımlarla, yeni değişim yöneticileri ile ve terfilerle destekleyin. Değişim sürecinin devamlı olacağı bilgisini ve intibasını verin.

John Harvey Jones'a göre değişimin en temel engeli, değişimi kimsenin "yönetmediği"dir. Genelde değişimler yönetilmemekte, deklare edilmekte ve aksiyon alınmakta. Değişim yönetilmesi, hangi yönde ve hangi parçaların değişeceğine karar verilmesini, değişimin maliyetini, getirisini ve objektif bir şekilde değişimin başarısının ölçülmesini kapsar. Değişim süresince ve sonunda aksayan yönlerin tespiti ve düzenleyici aksiyonların alınması da yönetim faaliyetlerinin bir parçasıdır. Bu tip radikal hareketlerin sonuçları sadece 1 ve 0 la ölçülmemelidir. Değişimin destekleyicileri ve değişime direnen kesimler alınan aksiyonu sadece "başarılı" ya da "başarısız" olarak tanımlamaya meyillidirler. Bu nedenle aslında zaman zaman başarısız olarak tanımlanan değişimler içerisinde küçük düzeltmeler yaparak ideal sonuçlara ulaşılabilinir.

Kötü Bir e-Hizmet : TTNET Kota Sorgulama Servisi - 23 Ocak 2011

Profesyonel Paylaşımlar içerisinde artık edinmiş olduğum iyi ve kötü hizmet tecrübelerimi de sizlerle paylaşıyor olacağım.  Bu kapsamda bir yazı dizisi yazmama vesile olan kötü hizmetlerin ilki TTNET'in kota sorgulama hizmetidir.  TTNET online işlemler altında kota sorgulama sayfası ( http://www2.ttnet.com.tr/adsl-kota-sorgulama/login_sso.asp ) içerisindeki Captcha güvenlik adımını aşmak tam bir şans işi.  İlgili karakterleri doğru girseniz dahi sisteme giriş yapma  ihtimaliniz 20 denemede sadece 1'dir.  Giriş yaptıktan sonra da işiniz bitmiyor, genel bilgilendirme sayfasından "Devam" tuşuna basıp kotanız konusunda bilgi almak istediğinizde "Oturum sonlandığından dolayı tekrar giriş yapmanız gerekmektedir." mesajı aldıktan sonra Captcha kabusu tekrar başlamakta ve artık 20'de 1 olan girme ihtimaliniz sıfıra düşüyor.



Yukarıda görmüş olduğunuz son derece amatörce hazırlanmış bir sayfa karşınıza çıkıyor.   Görsel ve fonksiyonalite olarak çok kötü durumda olan bu sayfanın sağ tarafındaki anlamsız dikey scroll bar ve "Kullanıcı Adı" Satırının üzerindeki boş ve anlamsız satır, Captcha karakterlerini sesli bildirimi için kullanılan eli bastonlu adam imajı son derece çirkin ve aşağılayıcı.   "Acaba görme engelli kullanıcıların nasıl olsa bu ikonu göremeyeceğini!!! düşünerek mi tasarlanmış" diye sormadan edemiyor insan kendine.  Eğer öyle ise bütün görme engelli vatandaşların "Metin Şentürk anlayışına" sahip olmadığını bir şekilde ifade etmek gerekir Türk Telekom'a.  Burada hoperlör ikonu kullanmak çok daha yerinde olacaktır.

Gelelim fonsiyonalite olarak eksikliklere.  İlk önemli eksiklik, captcha karakterlerini sesli dinlemek için "ucube" ikona tıklandığında karakterler çok net dinlenememekte ve ekrandaki karakterlerden tamamen farklı bir karakter seti okunmakta.  Sayfadaki en büyük fonksiyonalite eksikliği; giriş için tasarlanmış bu ekran aracılığı ile hiçbir şekilde kota sorgulama sayfasına giriş yapılamamakta.   Bu durumda zaten diğer eksikliklerin çok da önemi kalmamakta.

Sonuç olarak, bu kadar kötü tasarlanmış süreç ve sayfalara sahip  olan TTNET sayfası tecrübesinden sonra diğer sağlıklı çalıştığı iddia edilen sayfalar konusunda temkinli davranmak gerekiyor.

Umarım ciddi bütçelerle çalışan TTNET bu ve benzeri hizmet kalitelerini en kısa zamanda yükseltir.

Karikatür - 02

Karikatür - 01

Organizasyon Yapılanmaları

Şirketleri organizasyonları yaptıkları işe, elindeki insan kaynaklarına göre değişiklik gösterebilir fakat bu işin kesin kuralları yoktur sadece önümüzde iyi uygulamalar vardır. Her organizasyonun kendine özgü avantaj ve dezavantajları vardır. 3 Adet standart en yaygın kullanılan organizasyon şeması vardır;

1. Bölümsel (Divisional) Organizasyon Yapısı:



Bölüm organizasyonu genelde, ürün(proje), pazar veya coğrafi olarak üçe bölünür. Buradaki organizasyon birimleri belirli bir ürün, pazar ya da coğrafi bölge üzerinde çalışmalar yapar. Bölümler organizasyon şemalarında birbirleri ile direkt etkileşimde değillerdir. Üst yönetim seviyesinde birbirleri ile ilişkilendirilirler. Farklı coğrafyalarda hizmet veren bir şirketin bu yapı ile her ülkenin kendi dinamikleri çerçevesinde hizmet vermesi daha kolay olacaktır. Ya da farklı hedef kitleleri olan şirketler pazarlarına odaklanmak için bu tip bir organizasyona yönelebilirler. Gerekli kritere odaklı çalışmayı sağlayan divisional organizasyonun en büyük dezavantajı birbirleri ile iletişimde olmayan aynı fonksiyonu sağlayan çalışanlardır. Bilgi paylaşımının az olması ve kurum içi rekabet uzmanlıkları şirket bünyesinde yayılmasını engellektedir.
Bu yapının avantajları;
Fonksiyonel organizasyona göre daha ürün ve müşteri odaklı çalışılır.
Ürünleri performansları daha iyi ölçülür.
Pazar değişikliklerine daha hızlı tepki verilir.

Dezavantajlar;
BT, Finans ve AR-GE gibi fonksiyonel gruplar birden çok, küçük ve birbirinden bağımsız gruplar halinde kurulur.
Birden çok ürün almayı hedefleyen müşteriler için sorun çıkartabilecek bir yapı.
Ürün bazlı hedefler ve şirketin hedefleri arasında uyuşmazlıklar çıkabilir.
Ürün grupları arasında koordinasyon sağlamak oldukça güçtür.

2. Fonksiyonel Organizasyon:


Fonksiyonel organizasyon belirli bir uzmanlık sunmak adına organizasyonel bölünmeyi gerektirir. En basit organizasyon yapısıdır. Satış ve Pazarlama Departmanı, AR-GE Departmanı, Operasyon Departmanları şeklinde tasniflenir ve bölüm üyeleri Departman Yöneticilerine raporlar kendilerini bu uzmanlık doğrultusunda geliştirir. Avantajları:
Küçük ve orta ölçekli aynı zamanda çok fazla ürün/hizmet çeşidi bulunmayan firmalar için idealdir.
Uzmanlık geliştirilebilir.
Aynı fonksiyonel kaynakların tekrar işe alınmasını engeller.
Fonksiyonel alanlarda koordinasyonu üst düzeyde tutar.

Dezavantajları;
Fonksiyonel birimler arası koordinasyonda sorunlar çıkabilir.
Genel şirket hedeflerinin benimsenmesi daha zordur.
Müşteri odaklılıktan ziyade fonksiyonel yetkinliklere odaklanılır.
Market değişikliklerine daha yavaş tepki verir.


3. Matris Organizasyon:


Fonksiyonel ve divisional organizasyon yapılarının sadece avantajlarından yararlanmayı amaçlayan organizasyon yapısıdır. Fakat bu iş de göründüğü kadar kolay değildir yepyeni dezavantajlar ortaya çıkartır. Uygun bir kurum yapısı ile organize edilmediği sürece hiçbir avantajından faydalanılmaz, sanılanın aksine üst yönetime en çok sorumluluk taşıyan organizasyon yapısıdır. Diğer iki organizasyon yapısında üst yönetim kendilerine bağlı olana ürün ya da fonksiyonalitelerden sorumludur. Matris organizasyon yapsında üst düzey yöneticiler, ürünler ve fonsiyonalitelerin birer karışımı olan sorumluluk portföyüne sahiptir ayrıca proje/ürün yöneticileri ile idari/fonksiyonel yöneticiler arasındaki anlaşmazlıkların giderilmesi konusunda da zaman zaman etkin rol oynamak zorunda kalabilir. Matris organizasyonun en farklı özelliği 1800'lerin sonununda yönetim biliminin babası kabul edilen Frederick Taylor'ın günümüze kadar ulaşan yönetim bilimi çalışmalarına muhalif bir durumu oluşturması. Bu da Taylorism'in ana kurallarından biri olan "her çalışan sadece bir kişiye raporlar" kuralı matris organizasyon için geçerli olmaması durumudur. Matris organizasyon yapısında her çalışan 2 yöneticiye raporlar ve bu durumu yönetmek çok da kolay değildir. Alın size diğer iki organizayon yapısında olmayan fakat birleşiminden ortaya çıkan bir dezavantaj daha.

Matris organizasyon yapınının avantajları;
Şirkette bilgi ve tecrübe akışı daha rahat sağlanır.
İki perspektifle bakış sağlandığı için kararların kalitesi daha iyi olur.
Hızlı değişen iş kolları için en uygun yapıdır.
İnsan kaynaklarının esnek kullanımını sağlar.

Dezavantajları;
İki yönetici olmasından dolayı çalışanların performans ölçümleri karışık olabilir.
Yaygınlaştırılmış sorumluluk yükler çalışanlara.
Farklı perspektif ve hedeflere sahip yöneticiler arasında çatışmalar olabilir.





Organizasyon yapısı ağırlıklı olarak firmanın iç dinamikleri ve dış faktörlere göre şekillenmelidir. Firmanın büyüklüğü, ürün çeşitliliği, pazarın genişliği, pazarın değişim hızı, firmanın faaliyet lokasyonlarının farklılığı gözönünde bulundurularak uygun organizasyon yapıları incelenmeli ve seçilmeli Amerika'yı tekrar keşfetmenin maliyeti çok yüksek olabilir daha önce yaşanmış tecrübelerle şekillenmiş yapılar seçilip firma ihtiyaçlarına göre uyarlanabilir.

Kıvılcım Anı - Malcolm Gladwell

Gladwell'in son kitabı "Outliers"ı da okudum fakat "Kıvılcım Anı" hakkında yazmaya karar verdim bunun nedeni şuydu; Her iki kitap da okuması çok zevkli ve ilginç bir içeriğe sahipti herkesin bu iki kitabı da okumasını tavsiye ediyorum. "Outliers" insana biraz daha acımasız bir gerçeği yani hayatınızın şekillenmesinde kişinin kendisinin rolünün çok etkin olmadığını vurguluyor ki bu herkesin duymak istediği birşey değildir. Ayrıca insanın kendini, işini, ilişkilerini geliştirmek için çok önemli ipuçlarını barındırmamaktadır. "Outliers"ın böyle bir taahütü de yok sadece benim blogumun konsepti ile çok örtüşmüyor.
Gelelim "Kıvılcım Anı"na, eğer okuduğunuzu anlamaktan ziyade yorumluyor ve öğrenilenleri çok farklı alanlarda uygulayabileceğinizi düşünüyorsanız çok faydalı bir kitap. Pratikte New York'taki suç oranının 90'ların başında kısa bir zaman içerisinde nasıl düşürüldüğü sizin hayatınıza etki eden bir bilgi olmayabilir. Fakat uygulanan yöntemin, bir çok farklı alanda da uygulanabileceğinin farkındalığında olmak bir kitaptan maksimumu aldığınızın göstergesidir.

Gladwell, bir salgının başlatılması için 3 ana unsurun biraraya gelmesi gerektiğini belirtir;
1. Birkaç İnsan Yasası Birleştiriciler, Erbaplar, Satıcılar: Sosyal salgınların birkaç istisnai insanın çabası ile yaygınlaştığı vurgulanır. Bu insanların ortak özellikleri, sosyal, enerjik ve bilgili olmalarının yanısıra akranları arasında etkin olaması sayılabilir. Popüler gençlerin iflas etmekte olan Hush Puppies ayakkabılarını giyerek, ürünün Amerika ve hatta dünya çapında satılabilmesini sağlaması bizim konumuzu ilgilendiren örnek olarak verilebilir. Ayrıca sigara kullanımının vurgulandığı örnek olayda, sigaraya başlayan gençlerin çoğunun, kendilerini etkileyen bir bir insandan özenerek sigaraya başladığı belirlenmiştir. Bu bağdaştırıcılar, gençlerin akranları, John Wayne ve hatta Atatürk olabilir. Can Dündar'ın "Mustafa" belgeselinde Atatürk'ün sigara ve içki alışkanlığı gereğinden fazla ön plana çıkarmasının bende yarattığı rahatsızlık, halk arasında yaratılmış "tabulara" müdahaleden ziyade Atatürk'ün birleştirici özelliğinin bu iki alışkanlık için (belkide farkında olunmadan) kullanılmış olmasıdır.

2. Takıntı Faktörü : Salgın hale getirilmesi gereken mesajların akılda kalıcı ve etkin olmasını sağlar. Ürünleriniz için "çok ucuz..." ifadesi iyi bir mesaj olmakla beraber diğer mesajlardan çok ciddi bir farklılığı yoktur bunu akılda kalıcı bir formatta yaymak gerekir. "En ucuz", "bizde bulduğunuz fiyattan daha ucuza bulduğunuz takdirde aradaki farkı öderiz" daha fazla takıntı yaratabilecek mesajlardır. "New York'taki hemen hemen bütün sivilleri direk etkileyen suç oranının düşürülmesi" mesajı da salgın için çok caziptir. Ayrıca gelmiş geçmiş en çok izleyici toplayan çocuk programı olan Susam Sokağının sunum şekli de çocuklarda takıntı yaratmıştır. Tabii ki bu başarı tesadüfi değildir. Programın her bölümü yayınlanmadan önce belirli yaş grubundaki çocuklara izlettirilerek dikkatlerinin bölümün hangi kısımlarda dağıldığını, hangi kısımları dikkatle izledikleri tespit edilerek revizyona gidilmektedir. Yani olay sadece minik kuş kostümlü birini ekrana çıkartıp her kelimeyi tekrar tekrar telaffuz etmesinden çok öte.

3. Bağlamın Gücü : İnsanların ve olayların birbirine etkilerini vurgulayan bu bölüm öncelikle birbiri ile bağlantılı faktörlerin iyi analiz edilerek çözümlere görünenden çok daha farklı bir açıdan yaklaşmanın önemini vurgulamakta. New York'taki suç oranlarının üst düzeyde olduğu yıllarda sorunun asıl kaynağının metrolardaki disiplinsizlikten kaynaklandığı tespit edilmiş. Her metro durağında ve metronun içerisinde yeralan garifitileri azimle temizleyerek işe başlayan Belediye Başkanına, bu kadar ağır suçun ortasında grafiti temizlemenin "Titanic buzdağına çarpmak üzereyken güverteyi temizlemekten farksız" bir çaba olduğu eleştirisi ile yaklaşanlar olmuştur. Fakat bu hareket ve ardından metroya kaçak girişin önlenmesi için yapılan çalışmalar, sonuca yavaş yavaş direkt etkisi olacak adımların altyapısını oluşturmaktadır.

Kırık pencere teorisini çoğumuz biliriz, mahalledeki bir kırık pencerenin tamir edilmemesi, diğer pencerelerin de kırılması için gizli bir "onay" vermiş olur, diğer kırık pencereler mahallenin kirlenmesine vesile olur, kirli bir mahallede suç işlemek daha sık görülen bir durumdur ve böylece mahallede anarşi süregelir. İşte bağlamın gücü budur. Siz de işyerindeki sorunların çözümleri için yola doğru adımla çıkıyor musunuz?


Bağlamın gücünün ikinci kısmı 150 kuralından bahsetmekte. 150 sayısının bir grup iç etkileşimi verimli olan yani insanların bir gruba aitmiş gibi davrandıkları maksimum sayıyı ifade etmekte. İşin özeti şudur 150'dan fazla bir insan topluluğu grupça hareket etmekten uzak olacaktır. Bu durumun 2 etkisi vardır, birincisi, 150 kişilik gruplar, salgının yayılması için ideal bağlam gücüne sahiptir. Diğer etki de 150'den fazla kişinin oluşturduğu grupları yönetmenin zorluğudur. Fabrikalarındaki işçi sayısını maksimum 150'de tutan, 150 kişi aşıldığında farklı bir lokasyonda yeni fabrika açacak kadar bu kurala bağlı şirketler bölümde örneklenmektedir. Grup sayısı 150'nin altındayken grupla uyum içerisinde yaşayan kavimlerin, nufüsun artışı ile bölünüp yabancılaşma yaşadıkları gözlemlenmiştir.

Bu üç kural gözönünde bulundurularak bir salgının nedeni incelenebilir, örnek alınabilir ya da kendi imkanlarınızla bu kuralları uygulamaya sokarak kendi salgınınızı yaratabilirsiniz. Burada salgından kasıt, kendi imajınız, reklamınız, ürününüzün tanıtılması, siyasi görüşünüzün ülke çapında yaygınlaştırılması, sigara alışkanlığının azaltılması, kitabınızın, internet sayfanızın daha çok kişiye ulaşması olabilir.

Kitap hakkında, Malcolm Gladwell ile yapılan röportajı http://www.gladwell.com/tippingpoint/index.html#top adresinde bulabilirsiniz.

Vizyon Yaratmak

Vizyon bir şirket için uzun vadeli kılavuz ve hedef belirleyen bir cümle olmakla beraber bu kadar yüzeysel tanımlama yapmak biraz haksızlık olur. Vizyon oluşturma sürecinde şirketin iç ve dış faktörlerine etkisi gözardı edilmemelidir.
Genelde vizyon yaratma ile ilgili makalelerde öncelikle vizyonun nasıl belirlendiği daha sonra da vizyonun kazandırdıkları anlatılır fakat bu sıralama çok mantıklı görünmemektedir. Bu yazıda öncelikle "vizyonun tanımı, amacı ve kazandırdıkları hakkında bilgi sahibi olmak daha sonra da bu amaca yönelik tanımlama yapmak" şeklinde vizyon tanımlama sürecini değiştiriyoruz.

Vizyon, şirketin uzun vadeli bir gelecekte nasıl bir formda görünmek istediğinin tanımıdır. Her yazıda olduğu gibi bu yazıda da örneklerle ilerleyelim; Bir turizm acentesinin vizyonu, "müşterilere iyi hizmet vermek" olmamalı bu cümle belki misyonun bir parçası olarak yeralabilir(kesinlikle misyonun tamamı olmamalı) fakat, "Ülkemizin uluslararası arenada tanıtımına, turist sayısına ve turizm gelirlerine ciddi katkı sağlamak" bir şirketin vizyon cümlesi için daha uygundur.

Peki vizyon cümleleri nasıl bir amaca hizmet eder?
- Şirketin geleceği hakkında yapılan öngörülerdeki sınırlamaları ortadan kaldırır.
- Bir hedef belirler. (Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız yürümek çok daha sıkıcı ve yorucu olacaktır.)
- Ortak bir hedef ve çıkar tanımlar, ilgiyi ve iş gücünü tek bir hedefe odaklar.
- Açık fikirliliği teşvik eder ve yaratıcılığı tetikler.
- Şirket içerisinde sadakat sağlar.
- Strateji ve plan oluşturmaya kılavuzluk eder.

İşte vizyon cümleleriniz bu hedeflere hizmet etmiyorsa vizyonunuzu tekrar gözden geçirmenizde fayda var. Henüz bir vizyon cümlesi oluşturmadıysanız oluşturma sürecinde yukarıdaki avantajları gözardı etmemek gerekir. İçi boş süslü cümleler güzel durmakla beraber yukarıda belirtilen katma değeri sağlamayabilir.

Peki vizyon cümlesi nasıl oluşturulmalı? Üst düzey yönetim oturup bir vizyon mu belirlemeli? Vizyon oluşturmak bütün şirketin görevi olmalı. Her kademeden çalışan vizyon oluşturma konusunda katkı sağlamalı. Bu katılım değişik düşüncelerin dile getirilmesini sağlamakla beraber, vizyona ve şirkete sadakatı da arttırır.
Vizyon oluştururken neler dikkate alınmalıdır?
- Sadece şirketin değil, sektörün ve içinde bulunulan ortamın(bizim örneğimizde bu "Türkiye"dir) çıkarları da gözönünde bulundurulmalıdır.
- Gelecekte şirketi nerede görmek istediğinizi hayal edin günün gerçeklerine çok takılmayın
- Pozitif ve ilham verici olun.
- Ortamda ve Organizasyonda oluşabilecek radikal değişiklikleri gözardı etmeyin.
- Organizasyona özel vizyon oluşturun.

Peki iyi bir vizyon oluşturmanın önündeki en büyük engeller nelerdir?
- Geleneklere bağlı kalmak.
- Hayallerinizin alay konusu olmasından korkmak
- Mevcut durumun iyiliği karşısında rehavete düşmek.
- Kısa vadeli çözümler üreten zihniyet. Vizyoner yönetici eksikliği.


Vizyon cümleleri anayasanın değişmez maddeleri değildir zamanın koşullarına göre revize edilebilir. Fakat her sene vizyon değiştirmek uzun vadeli strateji oluşturmaya engel olacaktır. Değişiklik, vizyona olan inancı ve sadakati olumsuz etkileyeceğinden, çok geçerli nedenleriniz yok ise vizyonunuzu değiştirmeyin.
Vizyonun bir slogandan öteye geçmesi için Kurumsal Stratejilerinize bir kılavuz olarak belirlemek gerekmektedir.