e-İşletme Modelleme Kriterleri

İnternet üzerinden iş yapmak ve milyon dolar kazanmak herkesin aklından geçmiştir. Fakat bu iş de her profesyonel iş gibi bir disiplin ve sistematikle yürütülmelidir. Sayısal loto'yu kazanmanın bir sistematiği yoktur,(kimileri olduğunu iddia etse de istatistiksel olarak yoktur.) tamamen şanstır. Fakat internet üzerinden şansınız ya da sizi seven bir ak sakallı sayesinde güzel bir fikir bulsanız dahi zengin olmak için şanstan çok daha fazlasına ihtiyacınız vardır, ihtiyaçlarınızdan en önemlisi olan bu konuda "bilgi sahibi olmaktır". Bu makalede e-işletme hakkında size bazı faydalı bilgileri özetleyeceğim.

Öncelikle adettendir, işin tarihinden kısa bir alıntı yapalım, e-işletme kavramı ilk olarak IBM tarafından 1990'lı yıllarda literatüre katılmıştır. Pratikte hiçbir işinize yaramayacak olan bu bilgiyi konu üzerinde diğer kişilere ukalalık yapmak için ve bu konuda ne kadar bilgili olduğunuzu ispatlamak için kullanabilirsiniz. (Az önce ben öyle yaptım umarım etkili olmuştur.)

Öncelikle e-işletmeleri modellerken hangi faktörlerin gözönünde bulundurulduğundan bahsetmek gerekir;
1 - Katma Değer(Value proposition) e-İşletme kime ne kazandırıyor? (Tabii ki Sahibine para kazandırmasından ziyade) Örneklemek gerekirse İK Portalleri İK şirketlerine yeni bir dağıtım kanalı sağlarken, bireysel kullanıcılarında iş ilanlarına erişimini kolaylaştırıyor.

2 - Ana Tema ve Kilit Süreç (Main Theme and Key Process) İşletmenin vizyonu ve misyonu doğrultusunda faaliyet gösterdiği alan ve faaliyetlerini karlı yürütmesi için izlediği süreç. Örneğin; e-Bebek, anne ve bebek için gerekli ürünleri satar işi perakendecilik olarak genellenebilir fakat bu işlemi yaparken yürüttüğü bazı süreçler vardır. İndirim kuponları, internetten yapılan alışverişlerde çeşitli indirimler vs.

3 - Müşterinin Rolü (Customer's Role) Son kullanıcının e-işletme üzerindeki rolü, işletmeyi modellemek için gereklidir. Kullanıcının rolünü örneklemek gerekir ise; gittigidiyor.com'daki gibi işletme modellerinde açık arttırmaya destek olması.

4 - Bilgi Birikimi Bilgi birikimi, işletmenin ana iş dalının seçiminde en önemli faktör olduğu için olmazsa olmaz faktörlerdendir.

Yukarıda belirlenen Faktörler kullanılarak oluşturulan standart e-işletme modelleri hakkında daha detaylı bilgi için; http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/e-isletme-modelleri.html

e-İşletme Modelleri

Kafanızdaki iş fikrini hayata geçirme, ya da mevcut bir işletmenin internet ortamına yaygınlaştırma sürecinde hangi modelle çalıştığınızın bilincinde olmanız, doğru stratejiler uygulamanız için çok önemlidir. Bu yazıyı okumadan önce modelleme kriterleri hakkında bilgilendirme yaptığım e-İşletme Modelleme Kriterleri yazımı okumanızı Tavsiye ederim.
e-İşletme Modelleri;

1 - Sanal Pazaryerleri (AGORA) Alıcı ve satıcıları sanal ortamda buluşturan e-işletmeler. AGORA eski Yunan dilinde, kralların soylu kişileri davet ettikleri yer anlamına gelmektedir.(İşte sadece ukalalık etmek için kullanabileceğiniz, pratikte hiçbir işinize yaramayan bir bilgi daha)
Bu modelin Ana Teması, dinamik fiyat oluşturmaktır. Müşteriler modelin aktif oyuncularıdırlar. e-Bay, gittigidiyor.com(zaten bu modelin en büyüğü e-Bay tarafından satın alında) klasik örnekleridir. firsatciyiz.com' da bu modelin klasik olmasa da bir örneğidir. Ölçek ekonomisine dayalı olarak uygun fiyat sunmaya çalışan site model olarak hoş olmakla beraber bana göre ürün fiyatları çok pahalı tutulmuş. Yapılan alışverişler üzerinden alınan komisyonlarla gelir elde edilir.

2 - Portallar (Aggregator) Çeşitli konuları tek bir kanaldan kullanıcılara ulaştıran e-işletme modelleridir. Hedef kitle doğrultusunda konular gruplanabilir. milliyet.com.tr gibi haber portallerinin yanı sıra forbes.com gibi business portalleri örnek olarak verilebilir. mynet ve e-kolay.net gibi daha genel yerel portaller de başarılı örneklerdir. Ana tema, arz ve talebin birleşmesi, kullanıcılara sağladıkları katma değer, insanların aradıklarını çok daha rahat ve düşük maliyetle bulabilmeleridir. Bu e-işletme modellerinin kazançlarının büyük bölümü reklam gerirlerinden gelir.

3 - Değer Zinciri (Value Chain) İnternetin yoğun kullanımından sonra, dağıtım zincirlerindeki gereksiz görülen halkaların çıkartılmasını hedefler. Tedarik Zinciri Yönetimi ile ilgili ciddi bilgi birikimi gerektirir. Belli bir müşteriye özel ürünün yaratılmasını dağlar. Dell kişiye özel donanım ve yazılımlarla üretim yapan ve taleplerini internet üzerinden alan ilk firma olarak bu modelin yaratıcısıdır.

"müşteri istediği renkte araba satın alabilir, renk siyah olduğu sürece" - Henry Ford

Artık otomobl firmaları Değer Zinciri e-işletme modeli ile internet sayfalarında girerek, modei, renk, motor, ekstra donanım, sunroof vs. seçerek kendinize özel bir model siparişi almaktalar.

4 - İttifaklar (Alliance) Kullanıcı hem üretici hem tüketicidir. Açık kaynak kodlu uygulamaların geliştirildiği ortamlardır.(Linux gibi) Ayrıca peer to peer, dosya paylaşım siteleri örnek olarak verilebilir.

e-İşletme kurmak hedefleniyor ise öncelikle modeli tanımlanmalı ve modelin gerektirdiği pazarlama & işletme stratejiler uygulanmalıdır. Ana Faaliyet alanının belirlenmesi, süreçlerin tanımlanması, hedef kitlenin belirlenmesi, katma değer üretme yöntemlerinin seçilmesi işlemleri her modeli için genel hatları ile tanımlıdır. Amerika'yı yeniden keşfetmek size maliyetten fazla bişey üretmeyecektir.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri

Kestirim, aslında hayatımızın her aşamasında her zaman yapıyoruz. Akşam işten çıkıldığında eve varış saatimizi kestiriyoruz, arabanın frenine ne zaman basarsak kırmızıda durabileceğimizi (ya da gaza ne kadar basarsak yakışıklı fotoğramız çekilmeden trafik ışıklarından geçebileceğimizi) hep kestiriyoruz. Bu kestirimler daha çok geçmiş benzer tecrübelere dayanarak bilinçli ya da bilinçaltımızdan yapıyoruz.
Profesyonel hayatta yapılan kestirimlerin kalitesi ve doğruluğu şirkete itibar ve para kazandırabilir/kaybettirebilir. Proje Yönetiminde kestirimler daha çok zaman/bütçe skalasında yapılır. Tabii ki bunlar teoride olan yaklaşımlar özellikle IT projelerinde yöneticileriniz kestirimleri sizler adına yapmış olur. "sene sonuna kadar bitsin" cümlesi ile "detaylı" bir kestirim yaparak sizi bu yorucu ve sıkıcı süreçten kurtarmış olabilir.

Tabii ki daha bilimsel kestirim yöntemleri vardır. Kestirimler projelerin her aşamasında yapılabilir ve aşağıdaki grafikte göründüğü gibi, projenin ilerleyen aşamalarında kestirimler daha net sonuç verebilir. Projenin kapanış kokteylinde, projenin son içki içildikten sonra kapanacağını kestirebilirsiniz.





Yapılan kestirimlere göre projenin gidişatının takibi, EVA(Earned Value Analysis) Kazanılmış Değer Analizi ile yapılır. EVA, projenin gidişatının bütçe ve zaman çerçevesinde analiz eder. Daha detaylı bilgiye http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/proje-yonetimi-kazanlms-deger-analizi.html yazısından ulaşabilirsiniz.

Kestirim yöntemlerinde sıklıkla başvurulan kaynaklar, geçmiş projelerden üretilen veriler ve uzman görüşleridir. Özellikle IT projelerinde kullanılan kestirim yöntemleri; Kestiri yöntemi üzerindeki bağlantıdan yöntemle ilgili detaylı bilgiye erişebilirsiniz.

1- Butom up Kestirim
2- Top Down Kestirim
3- Parametrik Kestirim / COCOMO
4- Delphi Kestirim
5- Function Point Kestirim
6- Uzman Görüşü
7- PERT

Kurumsal Strateji - BCG Matrix

Kurumsal şirket yöneticileri, birden çok faaliyet alanında ya da farklı ürün portföyleri ile ilgili stratejilerini nasıl belirlemeliler?

"The Boston Consulting Group" (BCG) matrix yöneticilere yardımcı olabilecek bir portföy analiz aracıdır. Ürünler boyutlarına oranla çapa sahip yuvarlak şekillerle matriks üzerinde konumlandırılır. Matriks 4 kısımdan oluşur. "Yıldızlar", "Soru İşaretleri", "Cash Cow'lar" ve "Köpekler".

Yıldız'da yeralan ürünler, Şirketin büyüyen bir pazarda yüksek pazar paylarının olduğu ürünlerdir. Intel'in microişlemcileri bu kategoride örneklendirilebilir. LCD TV'lerde ciddi pazar payına sahip firmalar ürünlerini bu kategoriye konumlandırabilir. Yıldız kategorisindeki ürünler büyümeyi desteklemek için çok büyük maliyetler içerirler ve genelde bu maliyetlerin getirilerinde de cömerttirler.

"Soru İşareti"nde yeralan ürünler, Büyük bir pazarı olan fakat şirketin daha küçük pazar payına sahip olduğu ürünlerdir. Bu konumda kalmak zor ve maliyetlidir. Bu konumdaki ürünler hakkında yöneticiler ciddi stratejik kararlar almak zorundadır. Ya ürüne daha fazla yatırım yaparak o ürünü "Yıldız" kategorisine almak, ya da bu pazardan çekilmek. LCD TV üreticisi olan fakat pazar payı düşük olan markalar burada bir karar almak zorundadır.

Cash Cows ürünler adından da anlaşılacağı gibi nakit sağabileceğiniz ineklerdir. Fakat Türkçe'ye bu kadar düz çeviri bize çok hitap etmeyebilir. Bu kategorinin ismini "altın yumurtlayan tavuk" olarak lanse etmek anlaşılmasını kolaylaştıracaktır. Pazarı büyük olmayan ürünlerde büyük pazar payı elde etmiş ürünlerdir. Ürün geliştirilmesine ya da pazarlamasına çok ciddi yatırımlar yapmadan da satışları iyi olan ve şirkete en büyük gelirleri sağlayan ürün kategorisidir. Genelde buradan gelen maddi destek "Soru İşareti" kategorisinde ve geleceği parlak olan ürünlerin "Yıldız" haline getirilmesinde kullanılır.


Köpekler, (ürün için biraz ağır bir itham) Düşük pazarı olan ve düşük pazar payı olan ürünlerdir. Ürün yaşamdöngüsünün sonuna gelmiş ürünlerdir. "Her ürün bir gün köpek olacaktır" Tamamen para tuzağıdır. Bir ürünün bu kategoride olduğunu şirketler kendilerine "itiraf" etmelidirler. Yoksa bu tuzak çok fazla maliyet üretir. Belirlenecek strateji bu ürünü pazardan çekmektir. Örneklemek gerekirse kaset, kaset çalar ya da tüplü televizyon üreten bir firma bu küçük pazarda ciddi bir pay sahibi değilse bu işten bir an önce çekilmeli.



Yöneticiler için en zor durumdaki ürünler "Soru İşareti" kategorisindeki ürünlerdir. Diğer 3 kategorideki ürünler hakkında belirlenecek strateji çok nettir. Bu 3 kategorideki ürünler için yöneticiler, genel olarak önerilen stratejileri uygulamaları yeterlidir. Strateji olarak çeşitlendirmeler gidilmemesi kahramanlık yapılmaması yeterlidir.(Ellemezsen kırılmaz) Fakat "Soru İşareti" ürünlerinlerinde karar alınması ve kararı destekleyici faaliyetlerin organize edilmesi gerekmektedir. Her analizde olduğu gibi mümkün olduğu kadar çok, güvenilir veri ile ve objektif bir bakış açısı ile çalışılmalı, ürün konumlandırmalar doğru yapılmalı. Aksi durumda yanlış konumlanmış ürünler için belirlenecek yanlış stratejiler ciddi olumsuz sonuçlar doğuracaktır.

Marketing Myopia (Pazarlama Miyopluğu) Theodore Levitt

1960 yılında Harvard Business Review'da yayınlanan Theodore Levitt tarafından yazılan Marketin Myopia makalesi pazarlama dünyasında günümüze kadar süren yeni bir devri (modern pazarlama) başlatmıştır.

Pazarlama genel olarak bilinenin aksine sadece bir departmanın yapması gereken bir faaliyet değildir. Şirketin iş alanlarının belirlenmesi, müşteriye iletilen faturada anlamsız kalemlerin yeralmaması, ofis düzeni, şirket imajı, halka ilişkiler, ürün/hizmet kalitesi, ürünün rengi, boya malzemesi gibi faktörler pazarlama kavramının içerisindedir. Müşteri ile hiçbir zaman yüzyüze gelmemiş şirket çalışanları dahi bilerek ya da bilmeyerek pazarlama çalışmalarının içerisinde yeralmaktadır. HP'nin kurucularından David Packard bu farkındalığı "Pazarlama, pazarlama departmanına bırakılmayacak kadar önemli bir iştir" sözü ile vurgulamıştır.
Makale, ürün/hizmet odaklı değil "müşteri odaklı" yaklaşıma vurgu yapmaktadır. Örneklemek gerekirse, insanlar mikrodalga fırın istemezler, insanların istedikleri, yemeklerini çok daha hızlı pişirmektir. Makalede daha çok demiryolu işletmelerinin bir kısmının aslında demiryolu işinde değil, ulaşım sektöründe çalıştığının farkında olmamasından zor duruma düşmesini örnekleniyor. Walt Disney bu anlamda olumlu bir örnek, Walt Disney "sinema" sektöründe değil "eğlence sektöründe" olduğunu farkındaydı. Televizyonun hızla yaygınlaştığı dönemde olumsuz etkilenen sinema sektörüne rağmen yeni kanallarla yeni fırsatlar yaratmıştır. Günümüzdeki örneklerden, dijital fotoğrafçılığa yatırım yapmakta geciken dev firmaların battıklarını ya da çok ciddi zarar uğradıklarını görebiliriz. Müzik sektöründeki Sony'nin walkman ile başlattığı furya, Discman'lar ve şimdi ipod gibi mp3 çalarlarla gelişim içerisindedir ve gelişmeye devam edecektir. Bu değişimi takip etmek ya da teknolojiye yön vermek ancak ürün odaklı olmak ya da müşteri odaklı olmak arasındaki tercihle şekillenir. GSM şirketlerinin internet erişimi hizmeti vermes VOIP yatırımları, kargo şirketlerinin firmlara depolama hizmeti vermesi, internet arama motorlarının anlamsal aramalara yatırım yapması ve internetin gidişatı (bknz. http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/web-30.html) müşteri odaklı yaklaşımların göstergeleridir.

Sonuç olarak Marketing Myopia birçok şirketin kurumsal vizyon'un revize etmeye yönlendirmelidir. Şu anda en büyük endüstrilerden birinde aktif olan petrol şirketleri, petrol işinde değil de enerji sektöründe olduklarını farkedenler şu anki müthiş ciroların ve karların rehavetine kapılmadan yeni enerji yatırımlarına başlamış durumdalar. Yöneticilik bu aşamada devreye giriyor, dönen değirmeni yönetmek kolaydır, fakat su kesilmeden değirmeni döndürmek için altyapılar oluşturmak her yöneticinin hedefi olmayabilir.

Web 3.0

Teknolojik gelişmeler, kavramsal tanımlamalar ve kullanımları tekrar tekrar şekillendiriyor. Aynı İsviçre Çakısının(internet) farklı kullanımlarını keşfetmeye devam ediyoruz. Yazılım ve Donanım Teknolojileri geliştikçe ve ucuzladıkça insanlar hayal ettikleri (yada hayal bile edemedikleri) şekilde internetten fayda sağlayabiliyorlar. Web2.0 kavramı henüz telaffuz edilmeye başlanmışken bu kavramı çok hızlı tükettik çünkü Web 2.0 yenilikleri daha çok parası olanın kolaylıkla alabileceği donanımlar üzerine kurulu ilişkisel veritabanları üzerine kurulu. We"BLOG" lar, sosyal iletişim platformları, dikey aramalar vs. Fakat Web 3.0 çok daha karışık algoritmalar içeren sistemlerle geliyor. Anlamsal aramalar, farklı kaynaklardan alınan verileri ve fonksiyonaliteleri bir araya getirebilen entegrasyon kavramı "mashup", son kullanıcıların derleyicilere ihtiyaç duymadan sayfalarında kod çalıştırmalarını sağlayan "widget" kavramı vs.

Web 3.0'da aramalarınızı, "sinema maslak", "yemek", "çin restoranı" vs. kelime aramaları ile yaptıktan sonra istenilen sonuç içn saniyede 1.327.829 adet gelen sonuçtan istediğinizi bulmak için zaman harcamayacaksınız. "Akşamüstü korku filmi izleyip, pizza yemek istiyorum, sonra da bira içmek istiyorum" diye sorduğunuz sorulara mantıklı, işe yarar ve birbirleri ile bağlantılı sonuçlar elde edeceksiniz, tabii maddi durumunuz o an için kötü ise "otur oturduğun yerde gezip tozmanın zamanı değil" gibi çok daha "mantıklı" cevaplar da alabilirsiniz.(Eminim bu tip geri bildirimler daha kibar ifade edilecektir.)

Kavramsal olarak Web 3.0 formülü; Web 3.0 = (4C + P + VS) olarak tanımlanmakta. 4C; Content(içerik), Commerce(Ticaret, örn: gittigidiyor,sahibinden, amazon vs.), Community(Sosyal platformlar örn: xing, facebook, myspace) ve Context(içeriğin tasniflenmesi)
P; Personalization (Kişiselleştirme), VP; Vertical Search (dikey arama, sadece belirli bir alan/sektör üzerinde yapılan aramalar. örn: travelocity )
Bu kavramlar Web 2.0'da gündeme gelmiş ve hayata geçmiştir fakat Web 3.0 bu kavramların anlamlı bir bütünlüğünü sunmaya aday. Örneğin; "sosyal ağımdaki(community) arkadaşlarımın en çok satın aldıkları(commerce), elektronik ürünlerden(Vertical Search) benim satın almadıklarımı(Personalization ) kategorize(context) edilerek listelenmesi." gibi sorgular yapılabilecektir.

Sosyal gelişim Web2.0 ile teknolojiyi peşinden getirmekle beraber, Web 3.0 teknolojisi ile sosyal ve hatta bireysel gelişimi olumlu yönde etkileyecektir.

Verimsiz Toplantı Nasıl Olur?

Özellikle kariyer yolunda ilerledikçe, işyerinde toplantıya ayrılan zamanlar artmaktadır. Sunumlar dışındaki toplantılar, genel olarak ortak kararlar almak amacıyla yapılmakla beraber, gözlemim genel olarak toplantıların verimli geçmediği yönünde, hatta bu yazıyı çok verimsiz geçen bir toplantı sırasında yazmaya karar verdim ve başladım. İşte bir toplantıların verimsiz geçmesi için altın kurallar;

1- Toplantı sırasında katılımcıların dikkatlerinin dağılması( Hatta toplantı sırasında böyle bir blog yazısı yazmaya yöneltecek kadar) : Aslında toplantı verimsizliğinin temel nedeni katılımcıların dikkatlerinin dağılmasıdır. Diğer maddeler, dikkat dağıtan faktörler olarak algılanabilir.

2- Rolü, sorumluluğu, ünvanı farklı çalışanlarla ortak bir çözüm üretme çabası: Toplantılarda özellikle 5-6 kişiden fazla ve farklı rol ve sorumluluklara sahip katılımcılarla ortak bir çözüm üretme çabası toplantıyı verimsiz kılmak için çok ideal bir operasyondur. Çözüm üzerinde aynı anda oluşturulan çok fazla seslilik hiç bir çözüme ulaştırmaz. Çözümlerin üzerinde mutlaka bir ön çalışma yapmak gerekir. İlgili ön çalışma üzerinde farklı sorumluluklara sahip katılımcıların görüşlerini kendi açılarından toplamak, ve hatta mümkün ise farklı ünvandaki katılımcıları gruplayarak ayrı ayrı toplantılar yapmak daha verimli olacaktır. Üretilecek çözümler üzerinde her bakış açısının farklı beklentileri olabilir ve bu farklılıklar toplantı süresinde çözüm üretmekten ziyade yepyeni sorunları doğurabilir.

3- Toplantının süresinin belirlenmemesi: Özellikle mesai saati sonlarına doğru organize edilen toplantıların bitiş süresinin belirlenmemesi ya da bu süreye uyulmaması katılımcıların dikkatlerini çok rahatlıkla dağıtır. İnsanlar her zaman tünelin ucundaki ışığı görmek ister. Ayrıca toplantı süresinin belirlenmemesi, gündemin çok farklı konulara kaymasına, katılımcıların ifade etmek istediklerini çok daha uzun ve dolaylı yoldan ifade etmelerine sebebiyet verecektir. Genelde bu tip uzayan toplantıların sonu "bu konulara ileride düzenleyeceğimiz bir toplantıda konuşalım" cümlesi ile tamamlanır. İşte bu cümle duyulduğunda, herkesin istediği gibi konu yeni bir soruna yol açana kadar çok hızla unutulur.

4- Süresi belirli çok uzun toplantılar: Süresi çok uzun tutulan toplantılarda katılımcıların dikkatlerini sürekli konu üzerinde yoğunlaştırmak çok zordur. Tecrübeli katılımcılar toplantı odasının düzenine göre başına gelecekleri bildikleri için kapıya yakın otururlar. Genelde telefon etme bahanesiyle, toplantı odasından kimseyi rahatsız etmeden göze batmadan çıkılır ve lavabo ziyaret edilir. Sigara içen katılımcılar 1 saat sonra koltuklarında kıpırdanmaya başlarlar, bunlardan en yetkili ya da cesaretli olanlar 5 dakika mola vermeyi önerebilirler. Fakat bunun zamanlaması çok önemlidir. "Kritik" bir konu üzerinde hararetli müzakerelerin arasında bu mola talebi, katılımcının kariyer yolunda ufak sektelere uğratabilir.

5- Toplantı için uygun olmayan ortam: Toplantı odasının ortamı dikkat dağıtmayacak kadar konforlu olmalı. Yetersiz ışıklı, havasız, çok güneş alan, çok sıcak ya da çok soğuk toplantı odaları ideal ortamlar değildirler. Oturma düzeni de genelde bütün katılımcıların birbirlerini göreceği şekilde ayarlanmalı.

6- Alınacak kararların sorumluluğunu taşımayacak kişilerin kararlar konusunda söz sahibi olması: Katılımcılar çok fazla bilgi ve tecrübe sahibi olmadıkları konuda farklı nedenlerden dolayı (ego tatmini, kişisel çıkarlar, kararın kişisel çıkarları desteklemesi vs.) bir karar konusunda baskın bir tavırla karar alınmasını sağladıktan sonra, kararın olumsuz etkileri konusunda sorumluluk almalıdır. Sorumluluk almadan güç sahibi olan kişiler kadar şirkete zarar veren başka bir çalışan portföyü yoktur. Sorumluluk alacağını, ya da ileride alınan karar konusunda kendisinden bilgi isteneceğini bilen katılımcılar, bütün dikkatini toplayarak toplantıyı takip eder ve konuşmadan önce sözlerini 2 kere düşünür. Peki bu nasıl olacak? bknz. bir sonraki madde.

7- Toplantı Notunun Tutulmaması: Toplantı notunun tutulmaması, bir önceki maddenin önüne geçen önemli bir zorunluluktur. Kişilerin aldığı kararları, kararın etkilediği paydaşları, verilen bilgileri kişi ve paydaş bazında kayıt altına alınması kişilerin toplantıyı daha ciddiye almaları ve toplantıyı bir açık oturum havasından çıkartır. Toplantı notlarının tutulması ve bütün katılımcılara onaylatılmasının ardında toplantı notları, kurumsal bir kütüphanede, toplantıyı ilgilendiren bütün paydaşların herzaman kolaylıkla ulaşabileceği bir konumda saklanmalı.

8- Katkı sağlamayacak ya da konu ile ilgisiz katılım Sadece toplantıya katılmak için katılan hiçbir fikri ya da katkısı olmayan katılımcılar, Öyle sessiz sakin oturmamak için aradan çok alakasız alternatifler ya da yorumlarda bulunurlar ve konu dağıldıkça dağılır. Bu katılımcılar, tamamen imaj amaçlı yanlarında getirdikleri deftere kalemiyle şekiller çizer, perspektifle 3 boyutlu imajı verdikleri harflerle yazdığı isimlerinin içlerini boyarlar ya da kalemle ritm tutarak farkında olmadan dikkat dağıtırlar.

9- Gündemin belirlenmemesi ya da çok genel ifade edilmesi Toplantı gündeminin belirlenmesi projenin kapsamını belirlemek kadar önemlidir. "İyileştirme çalışmaları", "Sorunların tespiti ve görüşülmesi" gibi genel gündemler, hiç gündem olmaması ile aynı olumsuz etkiyi yaratır. Toplantı gündemlerinin toplantı esnasında yönlenmesi ve şekillenmesi nereye gittiğini bilmediğiniz bir uçağa binmekten farksızdır. Uçaktan indiğinizde çok nadir olarak gitmek istediğiniz yere varmış olursunuz, aksi gibi nereye inerseniz inin buraya bütün yolcuları taşıma konusunda sorumluluk sahibi olursunuz. 1 ay sonra herhangi bir toplantıda "geçen ay yaptığımız toplantıda konuşulduğu gibi hatta Mehmet Bey'de vardı o toplantıda...." gibi cümleler sizi zan altında bırakır hele hele bir de toplantı tutanağı tutulmamışsa istediğiniz toplantıya istediği referansı gösterebilirsiniz. Bu size bir çeşit "özgürlük!!!" sunar aslında.

Sonuç olarak toplantıların verimsizlikleri şirketin süreçlerinin sekteye uğratmasının yanında çok ciddi maliyet üretirler. Direkt etkisi katılımcıların saatlik maliyetlerinin toplanarak toplantı süresince ne kadarlık bir maddi kayıp olduğu hesaplanabilir. Verimsiz toplantıların dolaylı etkileri alınmayan ya da yanlış alınan kararların maliyetleri çok daha fazladır. Bu nedenle toplantıyı önemli ve gerekli olduğu düşünülen zamanlarda çekirdek katılımcılarla yapılmalı, periyodik düzenlenen toplantılar sadece planlandı diye yapılmamalı, gerekli olmayan durumlarda rahatlıkla iptal edilebilmelidir.

İş Hayatında Klişeleşmiş Cümleler ve Gerçek Anlamları

İş hayatında kullanılan aslında çok dolu görünüp arkası boş kalan, zaman geçtikçe klişeleşmiş olduğu çok rahat anlaşılan cümleler vardır. Aslında bu cümleler boş olmasından ziyade bazen söylenenden çok daha farklı anlamlar da içerebilmektedir.

İşte ofis hayatında da bu tip, ifade şekilleri ve cümleler, aslında herkesin bildiği farklı anlamlar içermektedir. Bu cümlelerin gerçek anlamlarını anlamak için iş hayatında iyi bir tecrübe edinmiş olmak gerekiyor. Bu süreci hızlandırmak adına işte birkaç örnek;

1- Size işin yapılması için ilgili dokümanları geçen hafta göndermiştik bu konuda bizden beklediğiniz başka birşey var mıdır? :Bu cümlenin gerçek anlamı şudur; 1 Haftadır herhangi bir çalışma yaptığınıza dair hiçbir geri bildirim alamadık,2 günlük iş için 1 haftadır bekliyoruz işe başlamadınız mı daha? O kadar dokümantasyon gönderdik daha ne yapalım?

2- Bu konuyu üst düzey yöneticimiz bizzat bana sormakta : Bu cümle 2 gizli anlam içermektedir. Birincisi, ben şahsen üst düzey yöneticimiz ile çok yakınım, hatta arada yemek bile yiyoruz, prensiyim, sağ koluyum, kalem müdürüyüm, sokakta hanımefendisiyim/beyefendisiyim, mutfakta aşçısıyım... Bir diğer anlamı da; üst düzey yöneticinin iş konusunda belki hiçbir bilgisi ya da fikri olmamasına rağmen ismi ya da ünvanı kullanılarak abanın üzerinden sopa gösterilmesi.

3- Bu işin en kısa zamanda tamamlanması gerekmektedir : İş birimlerinden ya da müşterilerden işin tamamlanma zamanı olarak farklı bir yaklaşım gören varsa bir adım öne çıksın. Bu yaklaşım genelde ASAP(As Soon As Possible) bozucudur. İşi yapan tarafın sınırsız kaynakla plansız programsız çalıştığı varsayımı üzerine kurulu bu cümlenin anlamı şudur; "Bütün işlerinizi bırakın, bütün şirketin kaynakları ile(çaycı dahil) bu işe odaklanın en kısa zamanda bu işi bize teslim edin ama bu arada sizden daha önce istediğimiz işleri de kesinlikle aksatmayın."

4- Bu konuyu daha sonra düzenlenecek bir toplantıda tekrar gündeme getirelim : Toplantıdan bu sorunun çözümü çıkmayacak, zaten beni ilgilendiren çok da kritik bir sorun da değil, kulağımızın üzerine yatalım, sorun tekrar çıkana kadar bu sorun yokmuş gibi hayatımıza devam edelim.

5- Çok şıksın : "Hayırdır benden habersiz bir kutlama yemeği falan mı var akşam? Bu arada kıyafetin işyeri için çok abartılı"

6- Bu konuda birbirimize yardımcı olmamız lazım : "Bu konuda bana yardımcı olmanız lazım."

7- Sinerji yaratın : "Hep beraber çalışın ve tek tek çalıştığınızdan daha fazlasını üretin bunu nasıl yapacaksınız bilmiyorum ama teoride oluyor böyle şeyler."

8- Yaptığım araştırmalara göre : "Google'da arattım ilk linke baktım."

Bu kapsamda önemli bir teknik de eleştirilerde edilgen yani pasif cümleler kurulmasıdır. Aslında bu cümleler anlam olarak farklı bir mesaj vermemekle beraber eleştiri tarzı konusunda farklı bir yaklaşım sergilemektedir. Bu taktik ciddi iletişim eğitimlerinde de önerilmektedir. Örneklemek gerekir ise;
"Raporları zamanında teslim etmedin" demek yerine yönetici, "Raporlar zamanında teslim edilmedi" gibi pasif bir cümle ile eleştirisini yapmalı. Karşı taraftaki insanda azıcık zeka pırıltısı var ise bu cümlenin kendisine yöneltildiğini, pasif cümlede ifade edildiği gibi teslim edilmemeye sebep olan şeyin "raporun kendisinin" olmadığını, kişinin kendisinin olduğunu anlar. Gene de pasif cümle kurmak eleştiren ve eleştirilen kişi için daha yumuşak ve yapıcı bir ifade şeklidir ama arkada yatan anlam bellidir.

Kişilerin, iletişim tarzları ne olursa olsun doğru bir analiz, yaşanılmış tecrübeler ve NLP gibi konularda edinilmiş bilgiler ile anlatılmak istenilen mesajın gerçek anlamı çıkartılabilir. Fakat bütün bunlara gerek duyulmadan, çok daha net ifadeler ile tarzlar optimum hale getirilerek iletişim kurulduğu takdirde aynı dili konuşan insanlar arasında "acaba şunu mu demek istedi", "bu söylediğinin altında şöyle bir mesaj mı var" gibi gereksiz anlam kargaşaları yaşanmaz.

Hayatın her safhasında iletişim çok önemlidir, yazılı, sözlü, beden dili kullanarak iletişim kuran kişiler için aslında bir tercümana ihtiyaç olmasa insanlar çok daha net kendini ifade edebilirse işler çok daha rahat ve hızlı ilerler. Tarz değiştirmek adına verilen mesajın anlamından uzaklaşmak çok daha dramatik sonuçlara sebebiyet verebilir.

İş Yaşamında Düzen

İş hayatında kendinizi organize etmek için ve düzeninizi sağlamak hem size hem de çalıştığınız kuruma birçok fayda sağlayacaktır. Kendinizi biraz daha disiplin altına almanız sadece iş hayatınızda değil, özel hayatınızda da olumlu gelişmelere vesile olacaktır. Kurum adına daha doğru kararlar alıp, daha verimli çalışmalar sergilemenin yanında sizden etkilenen iş arkadaşlarınızın da kuruma olan katkılarınız düşünürsek faydalı bir titan zinciri oluşturmaya ön ayak olabilirsiniz. Kendi düzeninizi sağlamak için aslında tek genel kural vardır; "İş ile ilgili her gelişmeyi, kolay ulaşılabilecek ve kullanılabilecek bir ortamda saklamak ve saklanan verilerden faydalanmak.". Bu önemli kural çerçevesinde yapılması gerekenlere birkaç örnek;

1- Her toplantının ve görüşmenin tutanağı tutulmalı. Yapılan görüşmeleri ve toplantıların tutanaklarını tutmak ve düzenlemek için "Microsoft Office One Note" uygulaması kullanılabilir. İlgili uygulama free-format not tutmayı desteklemekle beraber, diğer ofis araçları ile entegre çalışmaktadır. Tutanak tutulacak toplantının, Outlook Takvimiden detaylarının kolaylıkla alınabilmesi, Toplantı sırasında alınan bir notun kendinize ya da farklı bir kullanıcıya task(görev) olarak atanabilmesi sağlanabilir. Bunlardan ziyade toplantı sırasında konuşulanları kaydetmek için ses ve görüntü kaydetme özelliği kullanılabilir.

2- Her işinizi kayıt altına alın. Küçük/büyük, işe ilgili ya da değil bütün yapmanız gereken işleri Outlook'a görev olarak ya da Lotus Notes vs. gibi uygulamalara kaydedin. Görevlerin, durumları, başlangıç/bitiş tarihleri vs. gibi kayıtların girilmesi, ilgili uygulamanın görevler hakkında size periyodik (sinir bozucu) uyarılarda bulunmasını sağlar. Ayrıca yaptığınız işlerin kronolojik bir kaydını da tutmuş olursunuz. Gelen e-postalar da direkt "görev" olarak işaretlenebilir ve işin takibi sağlanabilir.

3- Hiçbir e-postayı silmeyin. Aldığınız ya da gönderdiğiniz e-postaları proje bazında ya da müşteri bazında klasörlendirin. E-posta uygulamasının üzerinde tanımlanacak kurallar ile e-posta tasnifinin otomatik yapılmasını sağlayabilirsiniz. Kurumların e-postalar için verdiği kota her zaman yeterli olmayabilir, bu durumda e-postaların lokal dosyalarda arşivlenmesi gerekmektedir.

4- Mobil uygulamalar kullanın. Daha önce bahsedilen kayıt formatlarının (e-posta, görev, takvim) mobil cihazlarla ya takip edin ya da bilgisayarınızdaki bilgilerle entegre edin.

5- Çalışanlarınızı, amirlerininiz, iş arkadaşlarınızın takvimlerinin paylaşılmasını sağlayın, kendi takviminizi paylaşın. Özellikle toplantı organizasyonlarını yapmak için bütün katılımcıların uygun olduğu zamanı bulmak adına bu tip kurumsal bilgiler kuruma açık tutulmalıdır.

6- Excel kullanmayı öğrenin. Excel bana göre Microsoft'un en başarılı ürünü. Mutlaka macro yazacak kadar proglama bilgisine sahip olmaya gerek olmasa da aslında excel'in yapabilecekleri çoğumuzun bildiğinden çok daha fazla. Excel'in garip yardımcı yaratığı bile excel'in bütün kabiliyetlerinin farkında olmayabilir. Excel'i raporlamalar, grafiksel gösterimler, risk takibi, gereksinim yönetimi, muhasebe işlemleri için bile kullanılabilir. Çok esnek bir araç olduğu için verimli kullanım için disiplin şarttır.

7- Kurumsal/ Birimsel Kütüphane oluşturun: Özellikle kurum varlıkları içerisinde yeralan dokümanlar için bir doküman yönetim sistemi kurun. Microsoft SharePoint Server ya da standart diğer doküman yönetimi yapan uygulamalar, dokümanları güvenli bir şekild sakladığı gibi, yetkilendirme ve versiyonlama özellikleri ile dokümanların etkin yönetilmesini sağlar.

Genelde kendi kullandığım Microsoft Office ürünleri ile ihtiyaçların karşılanmasına odaklanıldı. Buradaki amaç gizli bir pazarlama yapmak değil, kişisel tecrübelerin paylaşılması idi.
Daha önce vurgulandığı üzere verilerin sadece kayıt altına alınması yeterli değil, doğru veriye kolay ulaşılması, düzenli bir iş hayatı için önemlidir. Kullanılmayan veriler ne kadar muntazam ve güvenli saklanırsa saklansın, bu verilerin kişiye ya da kuruma katkısı yok ise, saklama işlemi gereksiz maliyet üretmekten öteye gitmez.

E-postalar Hakkında Sık Yapılan Hatalar

E-postalar iş ortamında en çok kullanılan iletişim şekli. Yoğun ve basit görünen kullanımı nedeniyle, kullanım hataları bazı sorunlara neden olabilmektedir. İşte bu sorunların birkaçı ve Outlook 2007 için çözüm önerileri;

1- ReplyToAll Faciaları : Kuruma ya da birime gönderilen e-postaları kişisel algılayarak "Tümünü Yanıtla" seçeneği ile gayri ciddi mesajlar göndermek. Bu tip faciaların etkileri mesajın içeriğine göre değişebilir. "Naber Ahmet?!" en basit şekilde kurtulabileceğiniz türden mesaj olmakla beraber, "Şirketi sen mi kurtaracaksın?" ya da bir aşk mesajı işler daha dramatik hale getirebilir. Peki bu tip bir durumda ne yapmak gerekiyor. Herşeyden önce bu tip bir duruma düşmemek gerekmekte. Ama düşüldü ise o zaman; http://office.microsoft.com/tr-tr/outlook/HA012304191055.aspx adresinde belirlenen talimatlara uyarak mesaj geri alınabilir. Fakat unutulmamalıdır ki okunmuş mesajların geri alınması mümkün değil.

2- Toplantıda uyarı mesajlarının belirmesi : Önemli katılımcıların olduğu bir toplantıda sunum yapıyorsanız masaüstü uyarıların sağ alt köşede size e-posta geldikçe çıkması sinir bozucu, hatta bu e-postalarda gayri ciddi konuların uyarılarda yeralması "kariyer bozucu" olabilir. Bunu engellemek için Outlook uygulamanızın kapatılması yeterli değildir. Uygulama kapatılsa dahi arka planda çalışan windows servisleri size bu uyarı "hizmetini" sunmaya devam edecektir. Bu nedenle; http://office.microsoft.com/tr-tr/outlook/HA100986701055.aspx?pid=CH101032711055 adresinde olduğu gibi bu uyarı mesajları kapatılabilir hatta görünme sürelerini değiştirilebilir.

3- İç yazışmaların dış müşterilerle paylaşılması : Özellikle iç yazışmaların sonunda, yazışmanın tarihçesinin de içerikte bulunduğu bir e-postayı dış müşterilerle paylaşmak ciddi sorunlara yol açabilir. Müşteri ile paylaşılmaması gereken veriler(fiyat önerisi, kontak bilgisi, müşteri hakkında yorumlar vs.) yanlışlıkla paylaşıldığı takdirde itibar, para, ihale kaybettirebilir. İlk maddede verilen link ile bu iletiler okunmamış ise geri alınabilir.

4- Ekleri paylaşmamak : "2009 Yılı İlk Çeyrek Faaliyet Raporu Ektedir" gibi çok önemli diye işaretleyerek özene bezene gönderdiğiniz e-postanın ekine, çok fazla zaman ve efor sarfettiğiniz çalışmanızı koymayı unutursanız, durumu geri almak için size verebileceğim bir link yok. Bu durumun insanın kendisini kötü hissetmesinden öteye çok dramatik etkisi yoktur. E-postanın alıcıların mahiyetine göre de biraz itibar kaybına neden olabilir.

E-posta güçlü ve riskli bir iletişim kanalıdır. Çok kolay olan kullanımı zaman zaman aldatıcı şekilde insanları hataya yönlendirebilir. Fakat şunu unutmamak gerekir ki iletişimin her kanalında e-postadaki kadar rahat geri alım işlemleri yapılamayabilir. Örneğin e-postanızı karşı taraf okumadan geri alabilirsiniz, fakat çektiğiniz faksı karşı taraf okumadan geri alamazsınız. e-postanın kolaylıklarından tam olarak verim alabilmek için yazışmada kullanılan programın bütün özelliklerinin iyi bilinmesinde fayda vardır

Ofis Ortamında Dikkat Dağıtıcı Faktörler

Ofis ortamında çalışanların verimleri birçok faktöre dayalıdır. Çalışanları, maaşı, ünvanı hatta özel hayatı verimliliklerini etkiler. Her faktöre direkt müdahale edilmesi mümkün değil(örneğin yalnız bir çalışana kız/erkek arkadaş bulunamayabilir her zaman) Fakat bazı faktörler yönetilebilir. Yönetilebilen faktörler arasında ofis ortamı yeralmaktadır.

Ofis ortamının hava sıcaklığı görünürde kolay yönetilebilirdir fakat ofis ortamının klimalarının bozuk olması, açılmaması, açıldığı zaman kapanmaması ortam sıcaklığını, standart oda sıcaklığından saptırması çalışanlar üzerinde olumsuz etkisi olacaktır. Genelde bu arızalar, "akıllı bina"ların "müthiş" zekalarından kaynaklanır. Bir bina için önemli bir zeka göstergesi "camlarını açtırmamaktır". Camlarını açtırmayan binalar direkt akıllı bina olarak anılırlar. Bu durumlarda havalandırma sisteminin yetersiz çalışması çalışanlarda kısa vadede baş ağrısına sebebiyet verebilmektedir.

Yüksek sesli konuşmalar ofisteki çalışanların dikkatlerini kolayca dağıtabilir. Bazı insanlar karşılarındaki bütün kişilere sağır muamelesi yapabilir. Genelde bu insanlar ve daha fazlası telefonla o kadar yüksek sesle konuşur ki, telefonu sadece aksesuar olarak kullandıklarını sanırsınız. Telefon cihazının bütün özelliklerini hiçe sayarak, sesini telefonun ucundaki insana direkt iletmeye çalışıyorlarmış intibası verirler. Siz de ofis olarak, işinizi bırakıp bu insanların görüşmelerini dinler görüşmeler tamamlandıktan sonra ofis olarak yorumlar yaparsınız.

Çalan ve cevaplanmayan sahipsiz görünen cep telefonları şahsen benim ilgimi en çok dağıtan faktördür. Genelde yaşlı insanlar cep telefonlarını sabit telefonmuş gibi kullanırlar. Cep telefonunu yolculuk boyunca arabanın bagajında tutan kişiler bilirim. Bu yaklaşım maalesef bazı ofis çalışanları için de geçerlidir. Masada bırakılan cep telefonları sonsuza kadar çalabilir. Hele bir de telefon sahibinin çok şirin bulduğu ama dünyadaki geri kalan 6 milyar insan için ve dolayısı ile ofis çalışanları için irite edici bir melodisi varsa telefonun, o masaya bomba atılmışçasına etraftaki çalışanların bütün dikkatleri dağılır.

Bol kahkahalı ya da tartışmalı toplantılar özellikle toplantı odasının yakınlarında oturanlar için konsantre bozucudur. Ses düzeyine göre bu konsantrasyon dağıtma kapsama alanı genişleyebilir. Çok "neşeli" geçen toplantılar etraftakiler için o kadar neşeli olmayabilir. Toplantı değil de arkadaş sohbeti modunda yapılan toplantıların ortamlarının daha izole mekanlarda ve saatlerde olması gerekmektedir.

Özetle hiçbir şey söylemekle gerçekleşmiyor. "Verimli çalış" komutu herkesi verimli çalışmaya itemeyebiliyor. Verimsizliğe neden olan ve yönetilebilen faktörlerin önlenmesi insanların verimli çalışmasına vesile olur. Ayrıca bu çabalar çalışanların birbirine olan saygısının ve birbirlerine verdiği önemin belirgin bir göstergesidir.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - Top Down Kestirim

Top Down Kestirim Yöntemi aslında projenin tamamının değil parçalarının kestirimi için kullanılır. Farklı kestirim yöntemleri ila yapılan proje tahminlemelerinden projenin aşamalarının kestirimleri yapılır.




Yazılım Geliştirme Projesi için, proje süresinin %50'si geliştirme faaliyetinde geçer, %25'i test faaliyeti için ayrılır gibi şirket özelinde ya da dünya standartlarında kullanılan oranlarla proje adımlarının kestirimleri yapılabilir.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - Buttom Up Kestirim

Buttom - Up Kestirim, yöntemi adından da anlaşılacağı gibi, projeyi oluşturan daha küçük parçalar bazında kestirim yapılması esasına dayanır. Nedir bu parçalar? İş Kırılım Yapısını oluşturan elemanlar, kestirim için atomik bir ölçüdür.

Buttom-up Kestirim yöntemi için de uygulanması gereken bir süreç vardır; (Süreçsiz olmaz.)



1 - İş Kırılım Yapısını Oluştur
2 - Her görev için kaynak kestirimi yap
3 - Projenin kilometretaşlarını (Milestone) her perspektiften çıkart(Müşteri Odaklı, Yönetim Odakli, Süreçlerin Gerektirdiği)
4 - Her kilometretaşı için bitiş günü belirle
5 - İş(Proje) Planını oluştur. Görevlerin ilişkilerini belirle
6 - Kaynakları görevlere ata
7 - Görev sürelerini tahminle
8 - Critical Path'ı hesapla
9 - Daha önce belirlenen günlerle İş Planında kestirilmiş görevlerin günlerini karşılaştır.
10 - İş Planını düzenle (2,6,7,8 numaralı adımlar tekrarlanabilir ya da süreler için müşteri ile tekrar pazarlık yapılabilir)
11 - Riskleri belirle ve değerlendir
12 - Proje gelişimi sırasında risklerin oluşması ya da öngörülmeyen bir gelişmenin olması durumlarında planı düzenle.


Her kestirim yönteminin olduğu gibi Buttom Up yönteminin de dezavantajları vardır. Bunlardan ilki bu kestirim yönteminin ciddi zaman almasıdır. Her kestirim yönteminde olduğu gibi elde olan veri ne kadar sağlıklı ise o oranda doğru bir kestirim yapılabilir. İş Kırılım yapısının eksiksiz yapılması çok önemlidir.

En küçük görevleri de dahil ettiği için buttom up kestirim yöntemi diğer yöntemlere göre daha gerçekçi sonuçlar verebilir. Ayrıca bu yöntemle görevler arasındaki ilişki de belirlenerek daha doğru süre taahütlerinin verilmesi sağlanmaktadır.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - Parametrik Kestirim

Parametrik Kestirim yöntemi ciddi bir tarihsel veriye ihtiyaç duyar. Şirkette her yapılan aktivite ile ilgili verinin(ne kadar kaynakla yapıldığı, % kaç eforla tamamlandığı, ne kadar süre içerisinde bittiği vs.) muntazam saklanması gerekmektedir.

2 tür parametrik kestirim vardır. "Regression Analysis" ve "Learning Curve". Learning Curve kaynakların kendini geliştirdiği varsayımına dayanır. 100. kere bir duvar boyamak, ilk tecrübeden daha kısa sürer. Regression Analiz ise kişilere biraz daha temkinli yaklaşır ve çok düz istatistiksel bir yöntem kullanır.

Parametrik kestirim için belirlenecek parametreler tamamen kuruma özgü olabilir. Parametrelerin belirlenmesi için geçmiş veriler üzerinden excel'de LINEST komutu ile bir regresyon parametresi sağlanabilir. (Bakınız. http://support.microsoft.com/kb/828533, http://www.bionicturtle.com/learn/article/how_to_use_excels_linest_function_to_return_multivariate_regression_10_min_ )

Regresyon analizi yapılacak iki veri seti arasındaki korelasyonun da iki veri arasında mantıksal bir ilişki olduğunu kanıtlamak gerekir. (Bknz. http://office.microsoft.com/en-us/excel/HP052090231033.aspx) İki veri seti arasındaki korelasyon, -1 ve 1 arasında bir değerdir. -1 ya da 1 'e yakın değerler mantıksal bir ilişkiyi ifade eder. 1'e yakın değerler iki veri seti arasında doğru orantılı bir ilişki olduğunu ifade eder. Örneğin; Projede üzerinde çalışılan aylık saatin artması ile maliyetleri yükselmesi. -1'e yakın değerler ters orantıyı ifade eder. Proje geliştirme sürelerinin azaldıkça, müşteri memnuniyetinin artması gibi.

Kestirime başlanması için elimizde bir başlangıç verisi olması gerekmekte. Bu veri de LOC(Lines of Code) yani yazılım için gereken satır sayısını ifade eder. LOC da aslında kestirilmesi gereken bir büyüklük ölçütüdür. LOC kestirimi için Function Point Analysis yöntemi kullanılabilir. (Bknz. http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/proje-yonetimi-kestirim-yontemleri_1298.html) KLOC, 1000 satırlık kod anlamında kullanılmaktadır.

Efor : A * KLOCˆB
Efor burda adam/ay birimindedir.
Zaman : C * EforˆD
Zaman ölçüsü "Ay"dır.
FTE(Full Time Equivalent People) : Tam zamanlı çalışan.
FTE = Efor / Zaman

Elde edilen verilerle, üretkenlik de ölçülebilir. Burada Efor için adam/ay 'lık birimi ortalam 152 ile çarpılarak adam/saat birimine çevrilebilir.

Verimlilik : LOC / Efor * 152

Somut Örneklerden gitmek gerekirse 250,000 satırlık bir uygulamanın tespiti ve genel olarak kullanılan parametreler ile Formüllerimiz uygulanır ise;

Efor = 2.94*Boyutˆ1.1 = 2.94*250ˆ1.1 = 101.4(Adam/Ay) * 152 = 15,400 (Adam/Saat)

Time = 3.67*(101.4)ˆ0.32 = 16.1 Ay sürecek bir proje olarak öngörülüyor.
Peki bu proje için dedike kaç adama ihtiyaç vardır?

FTE = Efor / Zaman = 101,4 / 16,1 = 6,3 tam zamanlı adama ihtiyaç vardır.

Verimlilik : 25 KSLOC/15,400 (Adam/Saat) = 1.62 Satır kod bir kişi tarafından bir saatte yazılabilir.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - Function Point

Function Point nedir? Birçok sektörde ölçüm için dünya çapında kullanılan standart ölçü birimleri kullanılmaktadır. İnşaat Mühdendisleri, uzunluk birimlerini kullanır, makina mühendisleri beygir gücü, tork gibi terimlerle standartlaşmıştırlar(hayatımda ilk defa yazdım bu kelimeyi), elektrik - elektronik mühendisleri watt, amper gibi ölçü birimleri kullanmaktadırlar. Yazılım projelerinde, geliştirilecek olan uygulama için ne tür bir ölçü birimi kullanmalılar? Yapılan fazla mesai? Çalışma saati? Proje ekibinde 1 haftada çıkan tartışma sayısı? Tabii ki değil. Hatta diğer kestirim yöntemlerinde kullanılan LOC(kaynak kod satır sayısı) bile yazılım projeleri için zayıf bir ölçü birimidir çünkü LOC daha çok projenin geliştirme aşamasını ölçen bir birimdir fakat bir yazılım projesinin, analiz, tasarım, birim test, sistem test, kullanıcı kabul testi gibi farklı aşamaları da vardır ve bunları LOC ile ölçmek çok gerçekçi değildir. Function Point(Kimi yerlerde use case olarak da karşınıza çıkabilir) Yazılım projeleri için doğru fakat genede ölçeklendirilmesi zor bir ölçü birimidir.

Function Point Analizinde, Function Point'ler 5 kategoride gruplanır.
1 - External interfaces (Dış arayüzler) : Projenin geliştirme kapsamı dışında yeralan bir sistemle veri alışverişi ihtiyacı duyulan fonksiyonaliteler. Örneğin, devlet servislerinden Mernis sorgusu ile kişi bilgilerini almak.

2 - User inquires (Acil Kullanıcı Müdahaleleri) : Yazılımın yönettiği sistemde beklenmedik bir durum olduğunda, kullanıcılara uyarı gönderilmesi(yazılım üzerinden, e-posta ya da SMS ile bilgilendirme) ve kullanıcının müdahalesini kapsayan fonksiyonaliteler. Örneğin sunucuda veritabanı uygulamasının CPU kullanım yüzdesi belirli bir limite yaklaşmış ise sistem yöneticisinin bilgilendirilmesi.

3 - User outputs (Kullanıcı ile paylaşılan veriler) : Sistemin herhangi bir işlemi tamamladığına(ya da tamamlayamadığına) dair kullanıcıya veri ya da rapor iletmesi.

4 - User inputs (Kullanıcının giriş yaptığı veriler) : Sistemin herhangi bir işlemi gerçekleştirmesi için kullanıcılardan veri alınması.

5 - Internal interfaces (İç arayüzler) : Uygulamanın içerisinde yeralan farklı modüllerin veri alışverişini kapsamaktadır. Bir veritabanından farklı bir veritabanına arşivleme ya da yedekleme işlemi bu grupta değerlendirilir.

Function pointlerin LOC'da çevirmek için çeşitli yöntemler kullanılabilir. LOC birçok kestirim yöntemi için girdi teşkil etmektedir.

Function Point'leri LOC'a çevirmek için öncelikler Function Point'lerin karmaşıklıklarını belirlemek gerekir. FP karmaşıklıklarının ağırlıkları aşağıdaki tabloda belirtilmiştir;



FP'ler programlama dillerine göre farklı kodlama standartlarına göre kodlanabilir ve aynı FP, farklı programlama dillerinde değişik satır sayıları ile geliştirilebilir. Bunun için genel olarak kullanılan değişkenlere örnek aşağıdaki tablodadır. Daha detaylı bilgi için http://www.qsm.com/FPGearing.html adresi ziyaret edilebilir.



FP'ler ağırlıklarına ve programlama dillerine denk gelen değişkenlerle çarpıldığında. FP'nin geliştirilmesi için gerekli kod satır sayısı elde edilebilir. Şirket bünyesinde tutulan tarihsel bilgilere, ve çevresel faktörlere dayanarak (performans gereksinimleri, reusability, değişiklik isteği gelme ihtimali vs.) dayanarak FP'ler bir düzenleme katsayısı ile (0,95 ; 1,1 gibi) çarpılabilir.


FP analizi için teknik bir uzman görüşüne ihtiyaç bulunmamaktadır. Doğru çıkartılmış FP'ler ile(ki burada İş Analistlerine çok büyük görev düşmekte) gerçeğe yakın kestirimler yapılabilir. Bakım ve iyileştirme çalışmaları için kullanılabilir bir yöntem değildir. Ayrıca karmaşıklık ağırlığı gibi sonucu ciddi oranda etkileyebilecek kararların tamamen subjektif olarak verilmesi zorunluluğu FP yönteminin dezavantajları arasındadır.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - Delphi

Delphi Yöntemi, bir grup uzmanın konsensüs sağlayarak uygulanan bir kestirim yöntemidir. Bir kaç görüşmeden(round) sonra bir sonuç alınması beklenmektedir.
Her roundda uzmanlar birbirlerinden bağımsız şekilde tahminleme yaparlar. Kestirimlerin hangi uzman tarafından yapıldığı belirtilmez. Kestirimler üzerinde her görüşmede yorumlar yapılır. Çok uç kestirimler bu görüşmeler sonucunda genellikle elenir ve tekrar tahminleme toplanır.



Delphi yöntemi "Narrow Band Delphi" ve "Wide Band Delphi" olmak üzere iki şekilde uygulanabilir. Narrow Band yöntemde round görüşmeleri yüzyüze yapılmaz. Sahipliği belirtilmeden bütün kestirimler e-posta aracılığı ile paylaşılır ve yeni kestirimler toplanır. Wide Band Delphi yönteminde kestirimler üzerindeki fikir alış verişleri yüzyüze yapılır ve bir konsensüs sağlanması beklenir.

Tur sayısı; katılımcı sayısı, proje büyüklüğüne göre düzenlenebilir. Turlar tamamlandıktan sonra. Veriler, istatistiksel bilgilere dönüştürülür. Modüller için ortalama, standart sapma, medya, minimum ve maksimum değerler listelenir. Bazı durumlarda ortalamadan ziyade medyan kullanılması daha doğru olacaktır. (Medyan, küçükten büyüğe dizilmiş verilerin sıralamada ortadaki değerinin aynen alınması Örn: 5 veri toplanmış ise 3. büyük veri, 7 veri toplanmış ise 4. büyük veri. 10 veri toplandığı durumlarda 5. ve 6. verilerin ortalaması kullanılabilir.) Medyan kullanımı çok uçlarda bulunan minimum ve maksimum verileri kestirim için eleyecektir ve daha doğru bir sonuç çıkartacaktır.



Delphi yönteminin temel avantajı, daha önce yapılan çalışmalardan tarihsel bilgiye ihtiyaç duymaması ve ucuz olmasıdır. En büyük dezavantaj, kestirim yöntemleri içersinde daha yavaş uygulanan bir yöntem olmasıdır.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - PERT

PERT, "Program Evaluation and Review Technique" ifadesinin kısaltılmasıdır. PERT diğer kestirim yöntemlerinden farklı olarak nokta atışı yapmaz. Eldeki verilere göre projenin belirli bir sürede bitme olasılığını da verir. Bu projenin 6 Ayda bitme olasılığı %50'dir gibi bir cümle PERT Tekniğinin bir sonucu olabilir.

PERT uygulanıren, uzmanlardan görev başına 3 tahminleme alınır. Optimist tahmin(minimum süre "L"), pesimist tahmin(maksimum süre "H") ve gerçekçi tahmin("M") olmak üzere.

Bu sürelerin; E = (L + 4 * M + H)/6 şekilinde "M"ye biraz torpil yapılarak alınan ağırlıklı ortalaması alınır.

Standart Sapma da; σ = (H – L)/6 formülü ile hesaplanır.

Peki bu yeni ortalama ve standart sapma nasıl kullanılır? Ortalama ve standart sapmalar projenin bütününe aşağıdaki şekilde yayılır.





Proje için hesaplanan ortalama(μ) ve standart sapmaya(σ) göre analiz yapabilmek için öncelikle proje verilerinin bir dağılıma sahip olduğunun varsayılması gerekir. Genelde "normal dağılım" varsayımı geçerlidir.


Dolayısı ile ortalama sürenin kaç standart sapma uzağındaki süre için bir tamamlanma ihtimali belirlenebilir. Bazı örnek standart sapmalar sayıları ve yüzdeler aşağıda belirtilmiştir.


μ = 50%
μ + 0.5σ = 59%
μ + 0.8σ = 79%
μ + 1.0σ = 84%
μ + 1.3σ = 90%

Örneklemek gerekirse Ortalaması 12 Ay çıkan projenin standart sapması 1 Ay çıkar ise;
Projenin 12 Ayda bitme olasılığı %50 (bana göre çok optimist bir yaklaşım)
13 Ayda bitme olasılığı %84'tür.

Bu yöntemde en büyük soru işareti dağılım varsayımıdır. Bazı durumlarda normal dağılım yerine Triangular Distribution kullanmak daha iyi sonuçlar verebilir. Ayrıca alınan kestirimlerin de niteliksel ve subjektif olma olasılıkları bu yöntemin dezavantajlarıdır.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - Uzman Görüşü

Uzman görüşü kestirim yönteminin nasıl uygulanacağını anlatmak aslında bu cümleden daha kısa sürer. "Uzmanın görüşü alınır." Bu kadar. Peki neden algoritmik yöntemler yerine uzman görüşü alınır? Herşeyden önce çok daha ucuz ve kolay bir yöntemdir. Tabii ki farklı nedenler de var;

Algoritmik kestirim yöntemlerinin 4 adet temel sorunu vardır.
1 - Algoritmik yöntemlerde kullanılan girdi verileri LOC(Lines Of Code) ve FP(Function Point) lerin tespiti ciddi uzmanlık ve tecrübe gerektirir. (Bknz. http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/proje-yonetimi-kestirim-yontemleri_1298.html

2 - Algoritmik yöntemlerin uygulanması için çok ciddi tarihsel veriye ihtiyaç vardır. Dünya standartlarında tarihsel veriler sunulmakla beraber bu verilerin şirket özelinde düzenlenmesi gerekebilir.

3 - Veri Analizinin zorluğu. Verilerin yorumlanması için istatistiksel regresyon analizi kullanılabilir. Genel anlamda soğru sonuçlar vermekle beraber bazı dış faktörler bu analizlerle gözardı edilebilir. Örneğin zam oranlarının düşük olduğu ya da performansa göre verilmediği bir sene verimlilik daha önceki senelerden düşük olabilir.

4- Süreç Karmaşıklığı. Algoritmik yöntemleri uygulanırken takip edilen süreçlerin yönetimi zaman zaman zor olabilir. Özellikle IT gibi artık günümüz teknolojilerinde farklı fiziksel lokasyonlardan sürdürebilen projeler için süreçleri yönetmek çok daha zor olabilir.


Uzman görüşü yönteminden çıkacak olan kestirimin kalitesi, uzmanın kestirim konusundaki kabiliyetinden öteye geçemez. Niteliksel ve gayri resmi verilerle yapılan bir çalışma olması da bu yöntemin dezavantajlarıdır.