Değişim artık günümüzde çok daha sık rastlanılan bir olgu. Ürünler, pazarlar, müşteri ihtiyaçları artık çok daha hızlı değişmekte. Şirketlerin birleşme ve satınalma faaliyetleri de beraberinde değişimi getirmektedir. Bankaların çok daha çeşitli ürünleri çok daha hızlı piyasaya sürmeleri, küresel ısınmaya karşı daha az enerji harcayan beyaz eşyaların bu kadar hızlı piyasaya sürülmesi aynı nedenle otomobillerin ana özellikleri içerisine "çevre dostu" teknolojilerin girmesi en büyük organizasyonların bile değişime hızla ayak uydurabildiklerinin göstergeleridir. Kısaca hayatta kalmak için değişimden kaçış yok. Günümüzde artık değişmemek ciddi bir risk teşkil etmektedir.
Peki bu değişimi sağlamak için neler yapmalı? Sadece yeni organizasyonel yapı ve süreçleri insanlara bildirmeli ve yeni görevlerini mi tanımlamalı? Öncelikle değişimi gerçekleştirmek ve etkisini görmek için değişimin, gerçekçi, ölçülebilir olmalı. Ne için değişiyorsunuz? Aksayan noktalar nelerdi, ne gibi önlemler aldınız? Değişimden ne kadar süre sonra hangi ölçülebilir hedeflere ulaşmayı planlıyorsunuz?
Bu değişimlere ayak uydurmak için zaman zaman organizasyon içerisinde de değişiklik yapmak gerekir. Mevcut iş yapma şeklindeki tehlikeyi ve riskleri sezmeyen bir organizasyon için değişim çok zordur. Organizasyonlar sadece içerisinde yeralan insanların değişimi ile değişebilir ve bu insanların değişime inanması gerekmektedir. İşte bu aşamada yöneticilerin "insan ilişkleri" ve "liderlik" vasıfları devreye girer. Amacı, etkisi ya da faydası belirtilmeyen herhangi bir işi yaptırtmak otoriteyi kullanarak (mevcut otoriteden "ödünç" güç alınarak) gerçekleşebilir ve bu da orta ve uzun vadede her zaman olumlu etki yaratmayabilir. Bu nedenle değişimin ne için yapıldığı etkilenecek herkese çok net ifade edilmelidir. Değişim konusunda size yardımcı olacak herkes ile yüzyüze görüşülmeli ve değişimin olumlu etkileri ve nedenleri hakkında bilgilendirmelidir. Bir yönetici bunu ifade etmekte zorlanıyor ise o zaman yapılan işin faydası tekrar gözden geçirilmeli.
Değişimin ve hareketin bir dirençle karşılaşması doğanın bir kanunudur. Yönetim her zaman bu dirence karşılık vererek aksiyon alma gücüne sahiptir fakat önemli olan bu direnci minimumda tutmak ve insanları tatmin edici bir yaklaşımla direnci yoketmektir. Değişimi çalışanlara empoze etmektense, çalışanlarla birlikte gerçekleştirecek bir ortam yaratmak en sağlıklısıdır.
Yönetim Gurusu John Kotter değişim sürecini 8 adımda tanımlamaktadır;
1. İnsanları teşvik edin, çalışanlara uzmanlık alanları ile ilgili ve gerçekçi hedefler koyun.
2. Değişim için yönlendirici bir takım oluşturun. Takım elemanlarının değişim ile ilgili farklı yetkinliklere sahip olduklarından, insan ilişkilerinin iyi olmasından ve değişime gerçekten inanmış olduklarından emin olun.
3. Takıma değişim ile ilgili basit bir vizyon ve strateji belirleyin.
4. İletişim: Mümkün olduğu kadar insanın değişim sürecine katkıda bulunmasını sağlayın. Teknolojiyi bu anlamda verimli kullanın.
5. Aksiyona geçin. Engelleri kaldırın, yapıcı geribildirimleri değerlendirin. Plan doğrultusunda ilerlendiğini sürekli kontrol edin. Ödüllendirme mekanizmasını işletin.
6. Hızlı kazanımlar belirleyin. Ana hedef doğrultusunda kısa zamanda ulaşılacak küçük hedefler belirleyin ve hızlı kazanımlarla ilerleyin. Böylece ilerlemenin ölçümü ve yanlış atılan adımların telafisi daha kolay olacaktır.
7. Hızınızı kesmeyin. Değişim sürecinde şevkinizi kıracak, ilerlemeyi yavaşlatacak ve hatta durduracak engellerle karşılaşılması çok doğaldır. Özellikle süreç uzadıkça bu engelleri sayısı ve niteliği artacaktır. Gelişmeleri kişisel algılamayın hızınızı kesmeyin aynı doğrultuda ilerleyin.
8. Değişim sürekli kılın. Değişimi işe alımlarla, yeni değişim yöneticileri ile ve terfilerle destekleyin. Değişim sürecinin devamlı olacağı bilgisini ve intibasını verin.
John Harvey Jones'a göre değişimin en temel engeli, değişimi kimsenin "yönetmediği"dir. Genelde değişimler yönetilmemekte, deklare edilmekte ve aksiyon alınmakta. Değişim yönetilmesi, hangi yönde ve hangi parçaların değişeceğine karar verilmesini, değişimin maliyetini, getirisini ve objektif bir şekilde değişimin başarısının ölçülmesini kapsar. Değişim süresince ve sonunda aksayan yönlerin tespiti ve düzenleyici aksiyonların alınması da yönetim faaliyetlerinin bir parçasıdır. Bu tip radikal hareketlerin sonuçları sadece 1 ve 0 la ölçülmemelidir. Değişimin destekleyicileri ve değişime direnen kesimler alınan aksiyonu sadece "başarılı" ya da "başarısız" olarak tanımlamaya meyillidirler. Bu nedenle aslında zaman zaman başarısız olarak tanımlanan değişimler içerisinde küçük düzeltmeler yaparak ideal sonuçlara ulaşılabilinir.
