Organizasyon Yapılanmaları

Şirketleri organizasyonları yaptıkları işe, elindeki insan kaynaklarına göre değişiklik gösterebilir fakat bu işin kesin kuralları yoktur sadece önümüzde iyi uygulamalar vardır. Her organizasyonun kendine özgü avantaj ve dezavantajları vardır. 3 Adet standart en yaygın kullanılan organizasyon şeması vardır;

1. Bölümsel (Divisional) Organizasyon Yapısı:



Bölüm organizasyonu genelde, ürün(proje), pazar veya coğrafi olarak üçe bölünür. Buradaki organizasyon birimleri belirli bir ürün, pazar ya da coğrafi bölge üzerinde çalışmalar yapar. Bölümler organizasyon şemalarında birbirleri ile direkt etkileşimde değillerdir. Üst yönetim seviyesinde birbirleri ile ilişkilendirilirler. Farklı coğrafyalarda hizmet veren bir şirketin bu yapı ile her ülkenin kendi dinamikleri çerçevesinde hizmet vermesi daha kolay olacaktır. Ya da farklı hedef kitleleri olan şirketler pazarlarına odaklanmak için bu tip bir organizasyona yönelebilirler. Gerekli kritere odaklı çalışmayı sağlayan divisional organizasyonun en büyük dezavantajı birbirleri ile iletişimde olmayan aynı fonksiyonu sağlayan çalışanlardır. Bilgi paylaşımının az olması ve kurum içi rekabet uzmanlıkları şirket bünyesinde yayılmasını engellektedir.
Bu yapının avantajları;
Fonksiyonel organizasyona göre daha ürün ve müşteri odaklı çalışılır.
Ürünleri performansları daha iyi ölçülür.
Pazar değişikliklerine daha hızlı tepki verilir.

Dezavantajlar;
BT, Finans ve AR-GE gibi fonksiyonel gruplar birden çok, küçük ve birbirinden bağımsız gruplar halinde kurulur.
Birden çok ürün almayı hedefleyen müşteriler için sorun çıkartabilecek bir yapı.
Ürün bazlı hedefler ve şirketin hedefleri arasında uyuşmazlıklar çıkabilir.
Ürün grupları arasında koordinasyon sağlamak oldukça güçtür.

2. Fonksiyonel Organizasyon:


Fonksiyonel organizasyon belirli bir uzmanlık sunmak adına organizasyonel bölünmeyi gerektirir. En basit organizasyon yapısıdır. Satış ve Pazarlama Departmanı, AR-GE Departmanı, Operasyon Departmanları şeklinde tasniflenir ve bölüm üyeleri Departman Yöneticilerine raporlar kendilerini bu uzmanlık doğrultusunda geliştirir. Avantajları:
Küçük ve orta ölçekli aynı zamanda çok fazla ürün/hizmet çeşidi bulunmayan firmalar için idealdir.
Uzmanlık geliştirilebilir.
Aynı fonksiyonel kaynakların tekrar işe alınmasını engeller.
Fonksiyonel alanlarda koordinasyonu üst düzeyde tutar.

Dezavantajları;
Fonksiyonel birimler arası koordinasyonda sorunlar çıkabilir.
Genel şirket hedeflerinin benimsenmesi daha zordur.
Müşteri odaklılıktan ziyade fonksiyonel yetkinliklere odaklanılır.
Market değişikliklerine daha yavaş tepki verir.


3. Matris Organizasyon:


Fonksiyonel ve divisional organizasyon yapılarının sadece avantajlarından yararlanmayı amaçlayan organizasyon yapısıdır. Fakat bu iş de göründüğü kadar kolay değildir yepyeni dezavantajlar ortaya çıkartır. Uygun bir kurum yapısı ile organize edilmediği sürece hiçbir avantajından faydalanılmaz, sanılanın aksine üst yönetime en çok sorumluluk taşıyan organizasyon yapısıdır. Diğer iki organizasyon yapısında üst yönetim kendilerine bağlı olana ürün ya da fonksiyonalitelerden sorumludur. Matris organizasyon yapsında üst düzey yöneticiler, ürünler ve fonsiyonalitelerin birer karışımı olan sorumluluk portföyüne sahiptir ayrıca proje/ürün yöneticileri ile idari/fonksiyonel yöneticiler arasındaki anlaşmazlıkların giderilmesi konusunda da zaman zaman etkin rol oynamak zorunda kalabilir. Matris organizasyonun en farklı özelliği 1800'lerin sonununda yönetim biliminin babası kabul edilen Frederick Taylor'ın günümüze kadar ulaşan yönetim bilimi çalışmalarına muhalif bir durumu oluşturması. Bu da Taylorism'in ana kurallarından biri olan "her çalışan sadece bir kişiye raporlar" kuralı matris organizasyon için geçerli olmaması durumudur. Matris organizasyon yapısında her çalışan 2 yöneticiye raporlar ve bu durumu yönetmek çok da kolay değildir. Alın size diğer iki organizayon yapısında olmayan fakat birleşiminden ortaya çıkan bir dezavantaj daha.

Matris organizasyon yapınının avantajları;
Şirkette bilgi ve tecrübe akışı daha rahat sağlanır.
İki perspektifle bakış sağlandığı için kararların kalitesi daha iyi olur.
Hızlı değişen iş kolları için en uygun yapıdır.
İnsan kaynaklarının esnek kullanımını sağlar.

Dezavantajları;
İki yönetici olmasından dolayı çalışanların performans ölçümleri karışık olabilir.
Yaygınlaştırılmış sorumluluk yükler çalışanlara.
Farklı perspektif ve hedeflere sahip yöneticiler arasında çatışmalar olabilir.





Organizasyon yapısı ağırlıklı olarak firmanın iç dinamikleri ve dış faktörlere göre şekillenmelidir. Firmanın büyüklüğü, ürün çeşitliliği, pazarın genişliği, pazarın değişim hızı, firmanın faaliyet lokasyonlarının farklılığı gözönünde bulundurularak uygun organizasyon yapıları incelenmeli ve seçilmeli Amerika'yı tekrar keşfetmenin maliyeti çok yüksek olabilir daha önce yaşanmış tecrübelerle şekillenmiş yapılar seçilip firma ihtiyaçlarına göre uyarlanabilir.

Kıvılcım Anı - Malcolm Gladwell

Gladwell'in son kitabı "Outliers"ı da okudum fakat "Kıvılcım Anı" hakkında yazmaya karar verdim bunun nedeni şuydu; Her iki kitap da okuması çok zevkli ve ilginç bir içeriğe sahipti herkesin bu iki kitabı da okumasını tavsiye ediyorum. "Outliers" insana biraz daha acımasız bir gerçeği yani hayatınızın şekillenmesinde kişinin kendisinin rolünün çok etkin olmadığını vurguluyor ki bu herkesin duymak istediği birşey değildir. Ayrıca insanın kendini, işini, ilişkilerini geliştirmek için çok önemli ipuçlarını barındırmamaktadır. "Outliers"ın böyle bir taahütü de yok sadece benim blogumun konsepti ile çok örtüşmüyor.
Gelelim "Kıvılcım Anı"na, eğer okuduğunuzu anlamaktan ziyade yorumluyor ve öğrenilenleri çok farklı alanlarda uygulayabileceğinizi düşünüyorsanız çok faydalı bir kitap. Pratikte New York'taki suç oranının 90'ların başında kısa bir zaman içerisinde nasıl düşürüldüğü sizin hayatınıza etki eden bir bilgi olmayabilir. Fakat uygulanan yöntemin, bir çok farklı alanda da uygulanabileceğinin farkındalığında olmak bir kitaptan maksimumu aldığınızın göstergesidir.

Gladwell, bir salgının başlatılması için 3 ana unsurun biraraya gelmesi gerektiğini belirtir;
1. Birkaç İnsan Yasası Birleştiriciler, Erbaplar, Satıcılar: Sosyal salgınların birkaç istisnai insanın çabası ile yaygınlaştığı vurgulanır. Bu insanların ortak özellikleri, sosyal, enerjik ve bilgili olmalarının yanısıra akranları arasında etkin olaması sayılabilir. Popüler gençlerin iflas etmekte olan Hush Puppies ayakkabılarını giyerek, ürünün Amerika ve hatta dünya çapında satılabilmesini sağlaması bizim konumuzu ilgilendiren örnek olarak verilebilir. Ayrıca sigara kullanımının vurgulandığı örnek olayda, sigaraya başlayan gençlerin çoğunun, kendilerini etkileyen bir bir insandan özenerek sigaraya başladığı belirlenmiştir. Bu bağdaştırıcılar, gençlerin akranları, John Wayne ve hatta Atatürk olabilir. Can Dündar'ın "Mustafa" belgeselinde Atatürk'ün sigara ve içki alışkanlığı gereğinden fazla ön plana çıkarmasının bende yarattığı rahatsızlık, halk arasında yaratılmış "tabulara" müdahaleden ziyade Atatürk'ün birleştirici özelliğinin bu iki alışkanlık için (belkide farkında olunmadan) kullanılmış olmasıdır.

2. Takıntı Faktörü : Salgın hale getirilmesi gereken mesajların akılda kalıcı ve etkin olmasını sağlar. Ürünleriniz için "çok ucuz..." ifadesi iyi bir mesaj olmakla beraber diğer mesajlardan çok ciddi bir farklılığı yoktur bunu akılda kalıcı bir formatta yaymak gerekir. "En ucuz", "bizde bulduğunuz fiyattan daha ucuza bulduğunuz takdirde aradaki farkı öderiz" daha fazla takıntı yaratabilecek mesajlardır. "New York'taki hemen hemen bütün sivilleri direk etkileyen suç oranının düşürülmesi" mesajı da salgın için çok caziptir. Ayrıca gelmiş geçmiş en çok izleyici toplayan çocuk programı olan Susam Sokağının sunum şekli de çocuklarda takıntı yaratmıştır. Tabii ki bu başarı tesadüfi değildir. Programın her bölümü yayınlanmadan önce belirli yaş grubundaki çocuklara izlettirilerek dikkatlerinin bölümün hangi kısımlarda dağıldığını, hangi kısımları dikkatle izledikleri tespit edilerek revizyona gidilmektedir. Yani olay sadece minik kuş kostümlü birini ekrana çıkartıp her kelimeyi tekrar tekrar telaffuz etmesinden çok öte.

3. Bağlamın Gücü : İnsanların ve olayların birbirine etkilerini vurgulayan bu bölüm öncelikle birbiri ile bağlantılı faktörlerin iyi analiz edilerek çözümlere görünenden çok daha farklı bir açıdan yaklaşmanın önemini vurgulamakta. New York'taki suç oranlarının üst düzeyde olduğu yıllarda sorunun asıl kaynağının metrolardaki disiplinsizlikten kaynaklandığı tespit edilmiş. Her metro durağında ve metronun içerisinde yeralan garifitileri azimle temizleyerek işe başlayan Belediye Başkanına, bu kadar ağır suçun ortasında grafiti temizlemenin "Titanic buzdağına çarpmak üzereyken güverteyi temizlemekten farksız" bir çaba olduğu eleştirisi ile yaklaşanlar olmuştur. Fakat bu hareket ve ardından metroya kaçak girişin önlenmesi için yapılan çalışmalar, sonuca yavaş yavaş direkt etkisi olacak adımların altyapısını oluşturmaktadır.

Kırık pencere teorisini çoğumuz biliriz, mahalledeki bir kırık pencerenin tamir edilmemesi, diğer pencerelerin de kırılması için gizli bir "onay" vermiş olur, diğer kırık pencereler mahallenin kirlenmesine vesile olur, kirli bir mahallede suç işlemek daha sık görülen bir durumdur ve böylece mahallede anarşi süregelir. İşte bağlamın gücü budur. Siz de işyerindeki sorunların çözümleri için yola doğru adımla çıkıyor musunuz?


Bağlamın gücünün ikinci kısmı 150 kuralından bahsetmekte. 150 sayısının bir grup iç etkileşimi verimli olan yani insanların bir gruba aitmiş gibi davrandıkları maksimum sayıyı ifade etmekte. İşin özeti şudur 150'dan fazla bir insan topluluğu grupça hareket etmekten uzak olacaktır. Bu durumun 2 etkisi vardır, birincisi, 150 kişilik gruplar, salgının yayılması için ideal bağlam gücüne sahiptir. Diğer etki de 150'den fazla kişinin oluşturduğu grupları yönetmenin zorluğudur. Fabrikalarındaki işçi sayısını maksimum 150'de tutan, 150 kişi aşıldığında farklı bir lokasyonda yeni fabrika açacak kadar bu kurala bağlı şirketler bölümde örneklenmektedir. Grup sayısı 150'nin altındayken grupla uyum içerisinde yaşayan kavimlerin, nufüsun artışı ile bölünüp yabancılaşma yaşadıkları gözlemlenmiştir.

Bu üç kural gözönünde bulundurularak bir salgının nedeni incelenebilir, örnek alınabilir ya da kendi imkanlarınızla bu kuralları uygulamaya sokarak kendi salgınınızı yaratabilirsiniz. Burada salgından kasıt, kendi imajınız, reklamınız, ürününüzün tanıtılması, siyasi görüşünüzün ülke çapında yaygınlaştırılması, sigara alışkanlığının azaltılması, kitabınızın, internet sayfanızın daha çok kişiye ulaşması olabilir.

Kitap hakkında, Malcolm Gladwell ile yapılan röportajı http://www.gladwell.com/tippingpoint/index.html#top adresinde bulabilirsiniz.

Vizyon Yaratmak

Vizyon bir şirket için uzun vadeli kılavuz ve hedef belirleyen bir cümle olmakla beraber bu kadar yüzeysel tanımlama yapmak biraz haksızlık olur. Vizyon oluşturma sürecinde şirketin iç ve dış faktörlerine etkisi gözardı edilmemelidir.
Genelde vizyon yaratma ile ilgili makalelerde öncelikle vizyonun nasıl belirlendiği daha sonra da vizyonun kazandırdıkları anlatılır fakat bu sıralama çok mantıklı görünmemektedir. Bu yazıda öncelikle "vizyonun tanımı, amacı ve kazandırdıkları hakkında bilgi sahibi olmak daha sonra da bu amaca yönelik tanımlama yapmak" şeklinde vizyon tanımlama sürecini değiştiriyoruz.

Vizyon, şirketin uzun vadeli bir gelecekte nasıl bir formda görünmek istediğinin tanımıdır. Her yazıda olduğu gibi bu yazıda da örneklerle ilerleyelim; Bir turizm acentesinin vizyonu, "müşterilere iyi hizmet vermek" olmamalı bu cümle belki misyonun bir parçası olarak yeralabilir(kesinlikle misyonun tamamı olmamalı) fakat, "Ülkemizin uluslararası arenada tanıtımına, turist sayısına ve turizm gelirlerine ciddi katkı sağlamak" bir şirketin vizyon cümlesi için daha uygundur.

Peki vizyon cümleleri nasıl bir amaca hizmet eder?
- Şirketin geleceği hakkında yapılan öngörülerdeki sınırlamaları ortadan kaldırır.
- Bir hedef belirler. (Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız yürümek çok daha sıkıcı ve yorucu olacaktır.)
- Ortak bir hedef ve çıkar tanımlar, ilgiyi ve iş gücünü tek bir hedefe odaklar.
- Açık fikirliliği teşvik eder ve yaratıcılığı tetikler.
- Şirket içerisinde sadakat sağlar.
- Strateji ve plan oluşturmaya kılavuzluk eder.

İşte vizyon cümleleriniz bu hedeflere hizmet etmiyorsa vizyonunuzu tekrar gözden geçirmenizde fayda var. Henüz bir vizyon cümlesi oluşturmadıysanız oluşturma sürecinde yukarıdaki avantajları gözardı etmemek gerekir. İçi boş süslü cümleler güzel durmakla beraber yukarıda belirtilen katma değeri sağlamayabilir.

Peki vizyon cümlesi nasıl oluşturulmalı? Üst düzey yönetim oturup bir vizyon mu belirlemeli? Vizyon oluşturmak bütün şirketin görevi olmalı. Her kademeden çalışan vizyon oluşturma konusunda katkı sağlamalı. Bu katılım değişik düşüncelerin dile getirilmesini sağlamakla beraber, vizyona ve şirkete sadakatı da arttırır.
Vizyon oluştururken neler dikkate alınmalıdır?
- Sadece şirketin değil, sektörün ve içinde bulunulan ortamın(bizim örneğimizde bu "Türkiye"dir) çıkarları da gözönünde bulundurulmalıdır.
- Gelecekte şirketi nerede görmek istediğinizi hayal edin günün gerçeklerine çok takılmayın
- Pozitif ve ilham verici olun.
- Ortamda ve Organizasyonda oluşabilecek radikal değişiklikleri gözardı etmeyin.
- Organizasyona özel vizyon oluşturun.

Peki iyi bir vizyon oluşturmanın önündeki en büyük engeller nelerdir?
- Geleneklere bağlı kalmak.
- Hayallerinizin alay konusu olmasından korkmak
- Mevcut durumun iyiliği karşısında rehavete düşmek.
- Kısa vadeli çözümler üreten zihniyet. Vizyoner yönetici eksikliği.


Vizyon cümleleri anayasanın değişmez maddeleri değildir zamanın koşullarına göre revize edilebilir. Fakat her sene vizyon değiştirmek uzun vadeli strateji oluşturmaya engel olacaktır. Değişiklik, vizyona olan inancı ve sadakati olumsuz etkileyeceğinden, çok geçerli nedenleriniz yok ise vizyonunuzu değiştirmeyin.
Vizyonun bir slogandan öteye geçmesi için Kurumsal Stratejilerinize bir kılavuz olarak belirlemek gerekmektedir.