BT Servis Operasyonlarında Kurulması Gereken Denge

ITIL derki;
Servis Operasyonları tekrarlanan standart işlemlerden daha fazlasını kapsamaktadır. Kullanıcılara sağlanan bütün fonksiyonaliteler, süreçler, aktiviteler belirli bir katma değer sağlamak için tasarlanmıştır fakat bir yandan bu servisler her zaman gelişmektedir.
BT Ekiplerinin içe ve dışa odaklanmaları birbirleri ile çatışan çalışmalar içerebilir. Fazlası ile dışa odaklı BT Ekipleri, müşteri odaklı çalışırlar, müşterilerin isterklerine öncelik verirler onlara kesintisiz bir hizmet sunmak için hızlı çözümler üretirler.

Bilgi Teknolojileri çok hızlı değişen çeşitli sistemler üzerine kurulu olduğu için içe odaklı BT Ekipleri, kendilerine bu anlamda geliştirmeye yönelik çalışmalara ağırlık verirler. Her ne kadar temel amaç müşteri memnuniyeti olsa da, kaliteli hizmet teslimleri daha çok zaman ve para gerektirebiliyor.



Fazlası ile dış odaklı BT Birimleri müşteriye verile taahütlerin çok hesabını yapmaz her talebi hızlıca gerçekleştirebileceğine inanır ve genelde sonuç, yerine getirilemeyen taahütler, orta ya da uzun zamanda çıkan teknolojik sorunlar olur. Fazlası ile içe bağımlı BT Birimleri çok gelişmiş sistemleri müşterinin çok basit bir ihtiyacını karşılamak için kullanabilir bu durumda servisler çok daha pahalı sunulabilir.

Peki hangi yaklaşım doğrudur? İşte burda iç ve dış odaklı çalışmaların dengesi tutturulmalıdır. Terazi herhangi bir tarafa çok kaymamalıdır. Birden çok BT Birimini barındıran kurumlarda, BT Birimlerinin kendi içerisindeki yaklaşımlarının da diğer BT Birimleri ile uyumlu olmalıdır.

EVA - Ekonomik Katma Değer

Şirketlerin finansal verimliliğini ölçmek için birçok yöntem, değer(net kar artışı, hisse başına kar, kar marjı vs.) ve oran(Fiyat/Kazanç, Piyasa Değeri / Defter Değeri, Likidite Oranı vs.) kullanılmaktadır. Genel anlamda kabul görmüş olan EVA yöntemi, şirketin bütününün performansını ölçmekle beraber şirketlerin SBU(Strategic Business Unit) yani birimlerinin de ayrı ayrı performansını ölçmek için kullanılır.

Aslında işin özü çok net ve basittir. Şirketin sağladığı karın sermaye maliyetini karşılayıp karşılamadığının ölçülmesidir.

EVA = Net Gelir - Sermaye Maliyeti X Toplam Yatırım
Formülünde, Sermaye maliyeti aslında sermayenizi farklı bir alanda kullansaydınız elde edeceğiniz getiridir. Fırsat Maliyeti olarak da tanımlanabilir.

Çok kaba bir örnekle, elinizde 100.000TL var bu parayı faize verirseniz, sene sonunda 15.000TL faiz geliri alacaksınız. Bir iş kurmaya karar verdiniz.
İşinizden ilk sene %20'luk net kar elde ederseniz;
EVA'nız;
EVA = 120.000 - 100.000 X 0,15 = 5.000'dir ki bu pozitif değer iyi bir yatırım yaptığınızın göstergesidir.

Portföyünüzdeki projelerin seçimi, önceliklendirilmesi ile ilgili benzer yöntem kullanılabilir. Aslında hayatın her adımında bu yöntemi kullanıyoruz. A deterjanını değil de B deterjanını alırken bu muhakemeyi kendi kafamızda yapıyoruz. Amerikalı bankacıların 3-6-3 (%3'ten mevduat topla, %6'dan mevduatı dağıt, Saat 3'te golf oyna) stratejisi de bu basit analize dayanır.

EVA hesaplanması itibari ile çok göz korkutmasa da Sermaye maliyetinin hesaplanması ve kestirilmesi genelde göreceli olur. Yukarıda verilen örnekte sabit faiz değil de belirli bir fon alınması, iş olarak bir perakende zinciri kurulması değil de, rüzgar enejisi paneli üretilmesi gibi diğer altenatiflerin belirlenmesi her zaman çok kolay değildir.

EVA verilerini ciddi anlamda kullanan kurumlardaki yöneticiler de artık hissedarlarla aynı hedeflerin peşinde koşar ve iki grup arasında yaşanan çıkar çatışmaları son bulur.

Bu yazıda bir EVA reklamı yapılmadığı için(parada anlaşamadık) dezavantajlarından da bahsetmek gerekir.

EVA belirli bir dönem çerçevesindeki getirileri baz alır. Uzun vadeli yatırımların geri dönüşleri bu analiz içerisinde yeralmaz. Yukarıdaki örnekte siz, 100.000 TL'nin 50.000 TL'si ile ciddi bir altyapı yatırımı yapmışsanız bunun EVA için "gider kaleminden" başka bir anlamı yoktur. Halbuki bu yatırım size 2. sene de çok ciddi bir geridönüşü olabilir.

Bu nedenle EVA tek analiz yöntemi olarak seçildiği takdirde dönemlik karlara odaklanılır ve uzun vadeli plan yapılmaz ki bu da şirketi kısa zamanda sıkıntıya sokar.

EVA'nın uygulamasının zor olduğu sektörler genelde entellektüel sermaye ile iş yapılanlardır. IT ve hizmet sektörleri bunlara örnektir.

EVA'nın çok amaçlı kullanımları; şirket performans yönetimi, hisse senedi değerlemesi, şirket satın almaları öncesinde yapılan değerlemeler olarak örneklenebilir. EVA, önemli bir veridir ama şirketin herşeyini analiz etmez bu nedenle diğer analiz yöntemleri ile desteklenmelidir.

Percentage of Sale Approach

C:\Documents and Settings\MG46906\Belgelerim\MBA\FinancialManagement

İş ihtiyacı mı önceliklidir? Bilgi Teknolojileri ihtiyaçları mı?

İş ihtiyacı mı önceliklidir? Bilgi Teknolojileri ihtiyaçları mı? Herşeyden önce iş ihtiyaçları BT ihtiyaçlarını doğurur. İş birimlerinin talepleri olmasa BT birimleri rutin bakım işlerini yürütür ve fazladan bir BT ihtiyacı doğmaz. (Öğrenciler olmasa Milli Eğitim Bakanlığı çok rahat bir iş olurdu) Fakat gene de bu durum bizleri önceliklendirme konusunda kesin bir yargıya yönlendirmez.

Çok maliyetli bir şekilde geliştirilmesi öngörülen bir iş ihtiyacının önüne BT ihtiyacı gelebilir. Bu tip durumlarda genelde fazlandırma ya da benzer iş ihtiyaçlarına ortak bir çözüm üretilecek kapsamlı bir BT atyapı çalışması ihtiyacı olabilir. Maliyet kestirimlerinden sonra genelde projelerin sponsorları bu tip kararları alır. Bu durumlarda BT ihtiyaçları öncelik kazanabilir.

İyi idrak edilmemiş iş ve BT gereksinimleri projenin analiz aşamasından sonraki aşamalarında (genelde bitmesine yakın zamanlarda hatta test aşamalarında) farklı ihtiyaçlar ve değişiklik istekleri olarak karşımıza çıkar. Bu nedenle iş ihtiyaçları çok net ifade edilmelidir, "neyin" yapılacağını iş birimleri ifade ederse, işin "nasıl", "diğer hangi sistemleri etkileyerek" ve "ne kadar maliyetle" yapılacağını BT birimleri kestirebilir. Bu soruların cevapları herkesin mütabık kaldığı bir formatta dokümante edilerek, çok net bir şekilde bütün paydaşlarla paylaşılmalıdır. Aksi durumda projenin geliştirilme süresinde iş birimleri proje hakkında bilgi sahibi olmaya çalışacak, "geliştirmeler ne aşamada?" "ekranlarınız nasıl?", "ne zaman görsel bir demo yapabilirsiniz?" gibi sorularla karşılaşırlar.

İş birimi yeteri kadar bilgilendirilmezse bu sorular kaçınılmaz olacaktır. Bir taksiye binip adresi verdikten sonra arka koltuktan "ne kadar yolumuz kaldı?", "Saat 3'te orda olur muyuz?", "arabada yeterli benzin var mı?", "ortalama hızımız nedir?", "kaçıncı viteste gidiyoruz"(tamam bu soru biraz abartı oldu) şeklinde sorular sorulduğu takdirde şoförün dikkatini dağıtabilirsiniz ayrıca taksi şoförleri size BT birimleri kadar kibar davranmayabilir. Projelerin gidişatı konusunda periyodik bilgilendirmeler yapılmadığı sürece iş birimleri yakın takipte olmak isterler.

Yıllar önce İngiliz bir danışmandan alınan eğitimin başında, eğitmen "Kimler iş analisti? Kimler IT Birimi çalışanı?" diye sordu herkes rengini belli ettikten sonra yorumu "Hmm... Good guys and bad guys are together" oldu. Tabii kimin "good" kimin "bad" olduğu masanın ne tarafında oturduğunuza bağlı. Buradan şu sonucu çıkartıyorum, sadece biz Türklere özgü bir durum değil bu; modern proje yönetilen heryerde bu iki paydaş birbirleri ile çok iyi anlaşamıyor. İş Birimleri ve IT Birimleri birbiri ile koordineli bir çalışma sergilemeli, aynı amaca hizmet ettiklerini unutmadan çalışmalarını yürütmelidir. Aksi halde projelerin kalitesinin düşmesi ve maliyetlerinin artması kaçınılmazdır.

Critical Path Method CPM - Kritik Yol

Critical Path Method, birden çok adımdan oluşan bir projenin, süresini belirleyen adımlar serisidir. Eminim daha önce bu konuda herhangi bir çalışma yapmamış kişiler bu açıklamadan pek birşey anlamamıştır. CPM hakkında bilgi sahibi olanlar da bu açıklama ile bildiklerini unutmadan hemen güncel hayattan bir örnekle açıklamayı "açıklayayım".

Öncelikle Projemizin adı "Yeni Kiralanan Evinize Taşınma". Projemizin bazı varsayımları var; Öncelikle evde şu anda başka bir kiracı oturmakta ve yeni evinize yeni eşyalarla yerleşmek istiyorsunuz. Bu doğrultuda projemizin adımları şu şekilde;




Bu projede hangi adımlar gecikirse eve taşınma işlemi ertelenir. 5 Task'i olan bir proje için gözle bu tespit yapılabilir,
1-Mevcut kiracının evi geç boşaltması
3-Evin Boyanması
4-Yeni eşyaların teslimi

Bu 3 adımdan herhangi birinin gecikmesi taşınmayı direkt geciktirecektir. Peki ya diğer adımlar gecikirse taşınma etkilenmez mi? Bu sorunun cevabını vermek için bir veriye daha ihtiyacımız var. Diğer adımlar "ne kadar" gecikirse taşınmamız ertelenir?
İşte Critical Path üzerinde olmayan adımların projeyi etkilemeyen gecikme süresine "slack" zamanı denir. Minimum (genelde 0) slack süresine ait adımlar Critical Path'i oluşturur.

"Elektrik / Su / Doğalgaz Devir İşlemleri" için slack 2 gündür. İlgili adım 1 ya da 2 gün gecikir ise taşınma işlemi ertelenmeyecektir. Bürokratik belediye işlemlerinin 16'sında tamamlanması bizim proje süremizi etkilemez. Fakat ilgili adım 3 gün geç başlar ya da planlanandan daha uzun sürer ise (mesela 8 gün) bu sefer projenin critical path'i değişir ve tamamlanma süresi etkilenir. Yeni plan şu şekilde olacaktır;




Yeni Critical Path ise;
1-Mevcut kiracının evi geç boşaltması
3-Evin Boyanması
4-Elektrik / Su / Doğalgaz Devir İşlemleri

Burada Critical Path'in nasıl hesaplandığı bilgisi verilmeyecektir. Her modern proje yönetim aracı bu yöntemi uygulayabilir. Burada dikkat edilmesi gereken hususlar vardır. Adımların sadece mantıksal bir şekilde birbirlerini izlemediği (örneğin Eşyaların teslim edilmesi için evin boyanmış olması gerekir) aynı zamanda ortak kaynak kullanan adımların da birbirlerinin önkoşulu olabileceği gözden kaçırılmamalıdır. Eğer Evi kendiniz boyasaydınız, "Elektrik / Su / Doğalgaz Devir İşlemleri" ancak 15'inde başlayabilecekti.
Bir diğer önemli konu da plandaki her değişimden sonra Critical Path'in tekrar hesaplanması gerekliliğidir.

Proje Ekibinin Performansın Ar++ırmak için Motivasyon

Motivasyon, proje ekibinin büyük hedeflere ulaşması için gerekli, ilhamı, cesareti ve teşviki sağlar.



Motivasyon için iki zıt Teorinin çok yaratıcı isimleri yoktur; "X Teorisi" ve "Y Teorisi"
X Teorisi; Proje ekip elemanlarının, tembel, fazla sorumluluk almaktan kaçınan, cezalandırma ile çalışan kişiler olduğunu varsayar. Bu tip çalışanlardan oluşmuş bir projenin yöneticisi, otoriter, sert bir yöneticilik tavrı sergilemekle beraber projenin zaman ve maliyet açısından kontrollerini çok daha sık yapmalıdır.




Çalışanlarının kendilerini geliştirmeye hevesli olduğu, işini seven, çalışkan kişilerden oluştuğu varsayımı ile ortaya çıkan "Y Teorisidir". Bu tip çalışanlardan oluşan ekibin yönetimi için kontrollerin daha az aralıklarla ya da çalışanlara daha az hissettirilerek yapılması. gerekmektedir. Ayrıca çalışanları pozitif değerlendirerek ve onlara sahip çıkarak işlerini sahiplenmelerinin sağlanması da ekip motivasyonu için önemlidir.

Bu iki teori hakkında yapılabilecek en büyük hata X ve Y tipi çalışanların beraber bulundukları bir ekip oluşturmaktır. X tipi bir çalışana Y yönetim yöntemlerini uygulanması,ya da tam tersi bir davranış kesinlikle demotive edicidir. Aynı ekipteki elemanlara bu kadar zıt yaklaşılması tamamen bir kaos ortamının habercisidir.





KITA (Kick in the pants) Teorisi hem pozitif hem de negatif motive edici faktörlerin olduğunu varsayar. Yöneticilerin havuçlara(Ödüller) ve sopalara(Cezalar) ihtiyacı vardır. Bir Proje Yönetimi Seminerinde Proje Yöneticisi için "Şirkette sorumluluğu olan ama gücü olmayan kişiler" olarak tanımlandığına şahit olmuştum. Buradaki güçten kazıt havuç ve sopalar. Özellikle Proje Bazlı organizasyon şemasını uygulamayan şirketlerde proje Yöneticilerine güç olarak havuç yerine "havuç suyu" sopa yerine de "kürdan" verilir. KITA teorisi Proje Yöneticisi ve proje takım elemanını anne/baba - çocuk ilişkisine benzer bir ilişkide görür. Bu tip bir ilişki, Proje Yöneticisinin kendini kompetan olarak görmesini sağlayabilir ve proje ekibinin kendine güvenini zedeleyebilir.

Başarı (Achievement) motivasyon teorisinde ekip elemanlarına çok net ve zorlayıcı hedeflere ulaşması beklenir. Bu şekilde motive olmuş kişiler için büyük dezavantaj, durulması gereken yerin bilinmemesi ve başarıya ulaşılmayan durumların kabullenilmemesidir.

Bağlılık (Affiliation) motivasyon teorisi, ekip içi ilişkilerle motive olunduğunu savunur. Bu şekilde motive olan kişiler takım içinde iyi çalışmakla beraber tek başlarına çok da başarılı olamazlar. Bu nedenle Proje Yöneticisi görev tanımlarını ve dağılımlarını yaparken birden çok ekip elemanının beraber çalışmasını sağlamalı.





Güçle motive etmek. Bu şekilde motive olabilen proje elemanlarına daha fazla sorumluluk ve güç verilir. Böylece proje yöneticisine daha fazla yardımcı olur, ekibe liderlik eebilir. Bu şekilde motive edilen kişiler üzerinde Proje Yöneticisi kontrolü kaybetmemelidir.


Motivasyonla ilgili en sık yapılan hatalar;

- Beni motive eden şey başkalarını da motive eder.
- İnsanlar parayla motive olur.
- Profesyonel insanların motivasyona ihtiyacı yoktur.
- Bir sorun çıktığında motive ederim


Proje Yöneticisi her insan için farklı motivasyon faktörünü tespit etmeli ve uygulamalı ama unutmamalı ki bazı yöntemlerin beraber uygulanması çok daha kötü sonuçlar elde edilmesine neden olabilir. Bir takım kültürü oluşturulduğu takdirde Proje Yöneticisinin işi çok daha kolay olur. Takım Kültürü oluşturmak için;

- Herkesin rolünü çok net belirleyin
- Takımın uygulaması gereken süreçleri iyi tanımlayın.
- Motive edici bir ortam hazırlayın.
- Takımı ve elemanlarını ödüllendirin.
- Güvenilir olun, takım çalışmasını teşvik edin ve iletişime açık olun.
- Takım elemanlarının güçlü ve zayıf yanlarını iyi analiz edin.
- Olgun bir takım oluşturun.
- Projenin başarısını ödüllendirin.

Kurumsal Strateji ve E-dönüşüm

Araştırmalar, e-işletmelerin ya da işletmelerin, e-dönüşümlerinin başarısız olmasının genelde bir strateji eksikliğinden kaynaklandığını göstermektedir. E-işletme / dönüşüm stratejileri, kurum stratejileri ile uyumlu olmalıdır. En kötü strateji bile haritasız yol almaktan iyidir. En kötü değil ama en kaba strateji olan “e-işletmemi kurayım, belirli bir kapsama erişince yabancıya satarım” stratejisi bile e-işletmenin kurulması ve geliştirilmesi için gerekli adımları şekillendirecektir.

E-işletme modelleri için;
e-İşletme Modelleme Kriterleri
e-İşletme Modelleri


Kurumsal stratejiler 3 ana başlıkta gruplanır;
1 – Maliyet Liderliği : Düşük maliyetle iş yaparak kar elde etme stratejisi. Örneklemek gerekirse BİM bu stratejinin tipik bir örneğidir. Mağazalarda ürünler karton kutularda ya da raflarda dağınık şekilde yeralır, mağazalarında az sayıda personel çalıştırır dolayısı ile perakende ürünlerini daha ucuza satabilir. Bu strateji kesinlikle “kalitesiz” hizmet ya da ürün sunma ile karıştırılmamalıdır. Pegasus hava yolları da bu stratejiyi uygulamayan bir firma olmakla beraber hala neden koltuk seçiminden ekstra para aldıklarını anlamış değilim.
2 – Odaklanma (Focusing) : Ürünlerini belirli bir müşteri segmentine pazarlama stratejisidir. Genelde orta yaş bayanalara bakım kremleri satan BodyShop, çocuklara yönelik ürünler pazarlayan Toys”R”Us bu strateji çerçevesinde faaliyet gösteren örneklerdir.
3 – Farklılaşma (Differentiation) : Rakiplerinden farklı ürünler ya da hizmetler sunma stratejisidir. Steve Jobs’ın tekrar göreve gelmesinin ardından Apple bu strateji kapsamında innovatif ürünler geliştirmiştir.
Peki işletmelerin ve dönüşümlerin “e” kısmı bu stratejilere nasıl hizmet verdi ve verecek?

Maliyet Liderliği
Geleneksel işletmelerin elektronik ortama taşınması genelde yeni ve daha kısa bir dağıtım kanalı oluşturur ve aracıların ortadan kalkmasını sağlayarak ürünün maliyetini düşürür. Ayrıca taleplerin yönetilmesi ile daha az stokla çalışılmasını sağlar. Bir pasta üreticisinin ürünlerini dükkanlar yerine internet üzerinden açtığı bir site ile satması, dükkan için yaptığı masrafları kısmasını sağlayacaktır ve stoklarını daha iyi yönetmesini sağlayacaktır. Peki madem bu kadar maliyet düşürüyor Arçelik neden ürünlerini internetten satmıyor? Bunun iki nedeni var birincisi bu sektör pek maliyet liderliğine oynamaya uygun bir sektör değil keza Arçelik’in ana stratejisi de bu grupta yeralmıyor. Pahalı markayı tercih etti diye reklamlarında bayanları tokatlayan Regal markası bu stratejiyi uygulamaya çalışmakta. Bir diğer neden de Arçelik’in çok yaygın bir bayi ağı olması. Arçelik internetten ürünlerini daha ucuza satsa ve siz Arçelik bayiisi olsanız bu hoşunuza gitmezdi muhtemelen de davalık olurdunuz.

Odaklanma (Focusing)
E – dönüşüm’den bahsedince sadece hazırlanan web sitelerinin fonsiyonaliteleri kastedilmiyor tabii ki. Mevcut ve potansiyel müşteriler hakkında elde edilen verilerin, bilgiye dönüştürülmesi bu bilgilerinde şirket adına bir katma değere çevrilmesine “e” yardımcı olur. Müşterilerin sizin işinize yarayacak kriterlerle(fiziksel lokasyon, yaş aralığı, gelir düzeyi vs.) bir şekilde segmente edilmesi(gruplanması) işletmelerin e-dönüşümünün başarılı bir örneğidir. Site tasarımlarının da genelde belirli bir segmente hitp eder şekilde yapılması odaklanma stratejisinin bir gereğidir. Genç kullanıcılara yönelik http://gnctrkcll.turkcell.com.tr sitesinin tasarımı bunun tipik bir örneğidir.

Farklılaşma (Differentiation)
Bankaların müşteri işlemlerini ilk defa internet üzerinden yaptırdıkları 90’lı yılların ortalarında bu hareket bir farklılaşmayı ifade ediyordu fakat şimdi internet şubeleri bankalar için bir “zorunluluk”. Gene 90’larda bilgisayar donanımlarını ve özelliklerini kendiniz belirleyerek kendinize özel ürünü oluşturarak online sipariş verebildiğiniz bir web sitesi ile “Dell” e-dönüşümün farklılaşma stratejisine en güzel ve tarihi bir örneğini vermiştir.

Şirketin her birimi ve her çalışanı kurumsal stratejisi doğrultusunda görevlerini yerlerine getirmektedir. Şirketlerin e-dönüşümleri de şirketlerin birer varlığıdır. Dolayısı ile aynı strateji doğrultusunda planlanmalıdır farklı bir mecraya açılınması farklı bir maceraya atılınmasını gerektirmez.

Unbundling the Corporation

Harvard Business Review'da 1999 yılında yayınlanan Johna Hagel ve Marc Singer tarafında yazılan makale, şirketlerin iş alanlarını ayrıştırmaları ve gerçek işlerine odaklanmaları gerektiğini örneklerle anlatmakta.

Bilgisayar endüstrisi, etkileşim maliyetlerinin şirketleri şekillendirdiği alanlarda önemli bir rol oynar. "Etkileşim Maliyeti"nden kasıt nedir? Etkileşim Maliyeti şirketlerin birbirleri ile, müşterilerle herhangi bir iş yaparken kuracakları iletişimin maliyetidir. Bir ürünün satış stratejisini belirlemek adına ya da şirket birleşmeleri için yapılan toplantılar, müşteri ile yapılan telefon görüşmeleri, raporlamalar, konferanslar ve bu gibi diğer aktivitelere harcanan para ve zaman "Etkileşim Maliyeti"dir. Ekonomideki sürtünme olarak da tanımlanır. Etkileşim Maliyetleri şirketlerin kendilerini tekrar organize etmelerini ya da diğer paydaşlarla iş yapış şekillerini gözden geçirmelerini gerektirebilir.

Elektronik ağlar, güçlü kişisel bilgisayarlar, hızlı yazılımlar gün geçtikçe bu etkileşim maliyetini düşürmekte. Ekonomideki sürtünme azaldıkça artık yöneticiler "Şirketin asıl faaliyet alanı nedir?" sorusu ile karşı karşıya kalıyor.

John Hagel ve Marc Singer iş alanlarını 3 alanda grupluyor;

1 - Müşteri İlişkileri : Yeni müşteriler edindirmek ve müşteri ile olan ilişkileri şirkete katma değer sağlayacak şekilde geliştirmek.
2 - Ürün Geliştirme : Yeni ürün ve hizmetlerin üretilmesini ve piyasa sürülmesine odaklanmak.
3 - Altyapı Hizmetleri : Şirketin faaliyetlerini sürdürebilmesi için gerekli atyapısal operasyonların yönetilmesini kapsar. Bir banka için yeni bir şube açmak için gerekli tadilatlar, elektronik ağ altyapısının kurulması, back office operasyonları bu kategoride örneklenebilir.

Şirketler bu üç alandan hizmet alarak faaliyet göstermek zorundadır. Soru şu; bütün faaliyetleri şirket kendi bünyesinde mi yürütmeli yoksa bazı alanları diğer firmalardan hizmet alarak outsource mu etmeli? Bu 3 alandaki operasyonlar ve süreçler artık birbirinin içerisine o kadar geçmiş durumdadır ki iş süreçlerinin neredeyse tamamı bu 3 alanla ilişkilendirilir. Bu nedenle outsource edilen bir operasyonun etkileşim içinde olacağı diğer operasyonlarla entegre edilmesi şirketlere ciddi maliyetler getirebilir. Tabii ki bu her durumda geçerli bir kural değildir. 3 şubesi olan bir pastane sahibi iseniz şubeleriniz arasında bir ağ altyapısı kurmak için bir sistem uzmanını istihdam etmeniz maliyetli olacaktır. Burada outsource hizmeti alınmamasının tek nedeni maliyet olmayabilir. Güvenlik gerekçesi ile bir banka elinde tuttuğu müşteri bilgilerini pazarlama hizmeti almak için bir halka ilişkiler şirketi ile paylaşmak yerine kendi Pazarlama Departmanını kurabilir.

Unboundling Corporation, bu 3 alanı kontollü bir şekilde ayırmak ve kolayca entegre etmeyi temsil eder. Gazete işi ele alınırsa, aslında gazetelerin ana işi Müşteri İlişkileridir, fakat bunu elde etmek için ürün yani haberleri de bularak müşterilerine sunmalıdır(2 numaralı iş alanı). Tabii ki sunum süreçleri de çeşitli altyapı operasyonları(basım, dağıtım vs.) gerektirir(3 numaralı iş alanı). Gazeteler günümüzde genelde haber kaynakları olarak bağımsız kuruluşlar olan haber ajanslarını kullanıyor, baskı ve dağıtım için de bu işte profesyonelleşmiş organizasyonlar kullanılıyor. Dolayısı ile gazeteler asıl iş alanı olan Müşteri İlişkilerine odaklanabiliyor. Her ne kadar bazı büyük yayın kuruluşları kendi haber ajansları baskı ve dağıtım şirketleri kursa da her kurum bu dikey büyümeyi sağlayacak kaynaklara sahip değildir.

Bir diğer örnek bankacılık sektöründen; Kredi Kartı ürünü için bankalar müşteri ilişkileri alanında faaliyet göstermeyi tercih eder. Bu nedenle backoffice transactionlarını Master ya da Visa tarafından gerçekleşirken bankalar bu işlemlere kaynak ayırmaz ve müşterilerine odaklanır. Bu bilgiler ışığında Coca Cola'nın ana iş alanı nasıl yorumlanır? Kişisel görüşüm Coca Cola kesinlikle ana iş alanı ürün geliştirme olan bir firma değil. Çok uzun yaşamdöngülü ürününü geliştirdi zaten. Üretim ve dağıtım operasyonlarını da outsource etmiş ya da otomatize etmiş durumda. Bu durumda Coca Cola'nın ana iş alanı pazarlama yani müşteri ilişkileri yönetimidir.



Bu üç iş alanının farklı profesyonellik, strateji ve odaklar gerektirdiğinden şirketler bu alanlar için farklı çözümler kullanıp, kendi ana iş alanına odaklanmalıdır. Unboundling ve Rebounding kavramları bu 3 hizmet alanını ayrıştırma ve çok kolay bir şekilde entegre etmeyi temsil etmektedir. Bu durumda kendi firmanızın ya da çalıştığınız firmanın ana iş alanı sizce nedir? Diğer alanlar için ne tür çözümler üretmekte ya da bulmaktadır?

Google vs. Microsoft

Yakın bir geçmişe kadar Google'ı; "arama motoru ve yan ürünleri aynı zamanda birbirinden bağımsız web uygulamaları ile faaliyet gösteren bir dev" olarak tanımlanabilirdi. Microsoft ise daha çok, işletim sistemi desktop yazılım pazarında faaliyet gösteren dünyanın en büyük (IT) şirketi. Şu zamana kadar birbirlerinin ekmeğine çok göz koymayan bu iki dev son zamanlarda artık birbirlerinin oyun alanlarına müdahale etmeye başladılar.

Microsoft'un iddialı arama motoru bing'in duyurulmasının üzerinden 2 ay geçmişti ki Google, öncelikle mobil cihazlar için tasarladığı Android işletim sisteminin PC'ler üzerinde çalışan versiyonu üzerinde çalıştıklarını açıkladı. Android OS'in açık kaynak kod ve çok daha ucuz donanımlar üzerinde çalışabileceği bilgisi ile Microsoft'un bu yöndeki politikasına gönderme yapıyor.



Microsoft ve Google bu adımlarla ilk defa karşı karşıya gelmiyor. Dünyanın en popüler sosyal paylaşım sitesi Facebook üzerinde de pay sahibi olmak için bir maç yapılmış ve bu maçı Microsoft kazanmıştı. Microsoft Facebook'ın %1,6'sına $240.000.000 dolar ödeyerek Facebook üzerinde az da olsa bir sahipliğini kanıtlamış oldu. Bu rekabet, Facebook'un piyasa değerinin 15 milyar dolar gibi çok uç bir noktada olduğunun yanılgısını ortaya atmıştır. Yapılan araştırmalara göre Facebook, (fiş almazsanız :) )6 milyar dolar civarı bir değere sahiptir. Microsoft Facebook üzerindeki bu ufak ısırığı ile rakiplerini bu uygulamadan uzak tutmuş ayrıca Facebook'un gelişmesinde en büyük etkenlerden biri olan uygulama geliştirme özelliğinin altyapısına Microsoft uygulama geliştirme altyapısını da(.Net Framework) desteklenmesini sağlamıştır.

Önümüzdeki günlerde bu iki devin hedeflerine ulaşmak için çakışan kurumsal stratejilerinden doğacak maçları merakla bekliyoruz.

Ürün Yaşamdöngüsü Stratejileri

Her ürünün uzun ya da kısa süren, hiç başlamayacakmış gibi ya da hiç bitmeyecekmiş gibi(CocaCola) görünen bir yaşamdöngüsü vardır. Ürünün yaşamdöngüsü 5 aşamadan oluşmktadır.(Ürün Geliştirme, Piyasaya Sunma, Gelişme, Olgunluk ve Düşüş) Her aşama için belirlenen farklı pazarlama stratejileri, ürüne, ortama, rakiplere, firmanın konumuna özelleştirilerek uygulanmalı. Ürün hakkında bilgiler ve pazarlama stratejileri hakkında genel bilgilendirmeler aşama bazında şöyledir;

1 - Ürün Geliştirme : Bu aşamada ürün, çeşitli kullanıcı ihtiyaçlarını karşılamak üzere tasarlanır, prototipi yapılır, test edilir. Ürün henüz pazara sunulmadığı için herhangi bir pazarlama aktivitesinde bulunmamak en uygun pazarlama stratejisidir. Erke dönergecinin tanıtımını hatırlanırsa, henüz piyasaya sürülmemiş ürünün tanıtımı, ürünün piyasa sürülmesinin gecikmesiyle(ya da hiç sürülememesi) pazarda yaratılan ilk ve etkili rüzgarda yelkenleri açmaya imkan sağlamaz.

2 - Ürünün Piyasaya Sunulması : Ürün ilk piyasaya sürüldüğü için, ne kadar kaliteli olursa olsun, ürün kalitesi, ağızdan ağıza pazarlama mümkün olmadığı için promosyon için ciddi bütçeler ayrılmalıdır. Bütçenin büyüklüğü ürün yaşamdöngüsünün uzunluğunu etkiler. Çok iddialı ve çok geniş pazarlama bütçeli ürünlerin yaşamdöngüleri kısmen daha kısa olur. Piyasaya yeni sunulan ürünler ciddi, tedarik ve promosyon masraflarından dolayı kar getirmezler. Şu anda piyasaya sürülmüş olan Fish Card ciddi bir promosyon faaliyeti yürütmektedir.

3 - Gelişme : Ürün, market için uygun olduğu takdirde gelişme aşamasına gelir. Bu aşamada gelir elde edilmeye başlanır. Bu gelir, piyasaya benzer ürünlerin de katılmasına sebep olur. Ürün fiyatı bu aşamada ya aynı kalır ya da biraz düşürülebilir. Pazarlama masrafları da bir önceki aşama kadar tutulmalıdır. Gerekli görüldüğü durumlarda bir miktar arttırılabilir. Ürünler üzerinde yapılan yatırımlar daha çok ürünün özelliklerinin geliştirilmesi, dağıtım kanallarının genişlemesi ve yeni müşteri segmentlerine ulaşılmasına yönelik olmalıdır. Satışlar yukarıdaki grafikteki gösterildiği şekilde arttığında, sabit kalan pazarlama masrafları satılan ürün bazında düşüş gösterir, fiyat da sabit tutulduğunda ya da az bir miktar düşürüldüğünde doğal olarak karlılık artar.

4 - Olgunluk : Satış hızının hafif düşüş göstermesi ile olgunluk seviyesi başlamış olur. Bu aşamada rekabet iyice kızışır. Rakipler AR-GE çalışmaları ile ürünlerini geliştirirler, operasyonel ve üretim maliyetlerini düşürerek fiyat kırmaya başlarlar. Bu aşamada zayıf rakipler pazardan çekilmeye başlar. Bu aşamada BCG ürünün BCG Matriks'indeki yerini iyi analiz ederek, ilgili yazıda belirtilen genel stratejilerden biri uygulanabilir.

5 - Düşüş : Satışların gözle görülür bir şekilde düşmeye başlaması ile bu aşama başlar. Satışların düşmesinin birçok nedeni olabilir; Teknolojik gelişmeler, güçlenen rakipler, alternatif ürünler vs. Bu anlamda zayıf bir ürünü ayakta tutmak görünen ve görünmeyen ciddi maliyetler üretir. Bu ürünler, BCG Matriksine göre "Köpek" kategorisinde yeralır, bunun yerine şirketler yatırımlarını "Soru İşareti" ya da "Yıldız" kategorisindeki ürünlere kaydırmalıdır. Daha detaylı bilgi için; http://www.profesyonelpaylasimlar.com/search/label/BCG%20Matriks

Yaşamdöngüleri sadece ürünler için geçerli değildir. Sektörler, ürün kategorileri ve markalar özelinde de analiz edilebilir. Daha genel çerçeveden yapılan yaşamdöngü analizleri, şirketlerin yeni iş alanlarına girip girmeme kararlarında ciddi veriler oluşturur. Şu sıralar herkes, gelişmelte olan enerji sektörüne yönelmektedir, sektörün uzun vadede ciddi getirilerinin olacağı tahmin edilmekte.

Stratejileri uygulamak, kimi zaman ürünün hangi safhada olduğunu tespit etmekten daha zor olabilir ve yanlış aşamada uygulanacak farklı bir strateji ürüne(dolayısı ile şirkete) ciddi zararlar verebilir.