Değişim artık günümüzde çok daha sık rastlanılan bir olgu. Ürünler, pazarlar, müşteri ihtiyaçları artık çok daha hızlı değişmekte. Şirketlerin birleşme ve satınalma faaliyetleri de beraberinde değişimi getirmektedir. Bankaların çok daha çeşitli ürünleri çok daha hızlı piyasaya sürmeleri, küresel ısınmaya karşı daha az enerji harcayan beyaz eşyaların bu kadar hızlı piyasaya sürülmesi aynı nedenle otomobillerin ana özellikleri içerisine "çevre dostu" teknolojilerin girmesi en büyük organizasyonların bile değişime hızla ayak uydurabildiklerinin göstergeleridir. Kısaca hayatta kalmak için değişimden kaçış yok. Günümüzde artık değişmemek ciddi bir risk teşkil etmektedir.
Peki bu değişimi sağlamak için neler yapmalı? Sadece yeni organizasyonel yapı ve süreçleri insanlara bildirmeli ve yeni görevlerini mi tanımlamalı? Öncelikle değişimi gerçekleştirmek ve etkisini görmek için değişimin, gerçekçi, ölçülebilir olmalı. Ne için değişiyorsunuz? Aksayan noktalar nelerdi, ne gibi önlemler aldınız? Değişimden ne kadar süre sonra hangi ölçülebilir hedeflere ulaşmayı planlıyorsunuz?
Bu değişimlere ayak uydurmak için zaman zaman organizasyon içerisinde de değişiklik yapmak gerekir. Mevcut iş yapma şeklindeki tehlikeyi ve riskleri sezmeyen bir organizasyon için değişim çok zordur. Organizasyonlar sadece içerisinde yeralan insanların değişimi ile değişebilir ve bu insanların değişime inanması gerekmektedir. İşte bu aşamada yöneticilerin "insan ilişkleri" ve "liderlik" vasıfları devreye girer. Amacı, etkisi ya da faydası belirtilmeyen herhangi bir işi yaptırtmak otoriteyi kullanarak (mevcut otoriteden "ödünç" güç alınarak) gerçekleşebilir ve bu da orta ve uzun vadede her zaman olumlu etki yaratmayabilir. Bu nedenle değişimin ne için yapıldığı etkilenecek herkese çok net ifade edilmelidir. Değişim konusunda size yardımcı olacak herkes ile yüzyüze görüşülmeli ve değişimin olumlu etkileri ve nedenleri hakkında bilgilendirmelidir. Bir yönetici bunu ifade etmekte zorlanıyor ise o zaman yapılan işin faydası tekrar gözden geçirilmeli.
Değişimin ve hareketin bir dirençle karşılaşması doğanın bir kanunudur. Yönetim her zaman bu dirence karşılık vererek aksiyon alma gücüne sahiptir fakat önemli olan bu direnci minimumda tutmak ve insanları tatmin edici bir yaklaşımla direnci yoketmektir. Değişimi çalışanlara empoze etmektense, çalışanlarla birlikte gerçekleştirecek bir ortam yaratmak en sağlıklısıdır.
Yönetim Gurusu John Kotter değişim sürecini 8 adımda tanımlamaktadır;
1. İnsanları teşvik edin, çalışanlara uzmanlık alanları ile ilgili ve gerçekçi hedefler koyun.
2. Değişim için yönlendirici bir takım oluşturun. Takım elemanlarının değişim ile ilgili farklı yetkinliklere sahip olduklarından, insan ilişkilerinin iyi olmasından ve değişime gerçekten inanmış olduklarından emin olun.
3. Takıma değişim ile ilgili basit bir vizyon ve strateji belirleyin.
4. İletişim: Mümkün olduğu kadar insanın değişim sürecine katkıda bulunmasını sağlayın. Teknolojiyi bu anlamda verimli kullanın.
5. Aksiyona geçin. Engelleri kaldırın, yapıcı geribildirimleri değerlendirin. Plan doğrultusunda ilerlendiğini sürekli kontrol edin. Ödüllendirme mekanizmasını işletin.
6. Hızlı kazanımlar belirleyin. Ana hedef doğrultusunda kısa zamanda ulaşılacak küçük hedefler belirleyin ve hızlı kazanımlarla ilerleyin. Böylece ilerlemenin ölçümü ve yanlış atılan adımların telafisi daha kolay olacaktır.
7. Hızınızı kesmeyin. Değişim sürecinde şevkinizi kıracak, ilerlemeyi yavaşlatacak ve hatta durduracak engellerle karşılaşılması çok doğaldır. Özellikle süreç uzadıkça bu engelleri sayısı ve niteliği artacaktır. Gelişmeleri kişisel algılamayın hızınızı kesmeyin aynı doğrultuda ilerleyin.
8. Değişim sürekli kılın. Değişimi işe alımlarla, yeni değişim yöneticileri ile ve terfilerle destekleyin. Değişim sürecinin devamlı olacağı bilgisini ve intibasını verin.
John Harvey Jones'a göre değişimin en temel engeli, değişimi kimsenin "yönetmediği"dir. Genelde değişimler yönetilmemekte, deklare edilmekte ve aksiyon alınmakta. Değişim yönetilmesi, hangi yönde ve hangi parçaların değişeceğine karar verilmesini, değişimin maliyetini, getirisini ve objektif bir şekilde değişimin başarısının ölçülmesini kapsar. Değişim süresince ve sonunda aksayan yönlerin tespiti ve düzenleyici aksiyonların alınması da yönetim faaliyetlerinin bir parçasıdır. Bu tip radikal hareketlerin sonuçları sadece 1 ve 0 la ölçülmemelidir. Değişimin destekleyicileri ve değişime direnen kesimler alınan aksiyonu sadece "başarılı" ya da "başarısız" olarak tanımlamaya meyillidirler. Bu nedenle aslında zaman zaman başarısız olarak tanımlanan değişimler içerisinde küçük düzeltmeler yaparak ideal sonuçlara ulaşılabilinir.
3 Mart 2010 Çarşamba
25 Şubat 2010 Perşembe
Kötü Bir e-Hizmet : TTNET Kota Sorgulama Servisi - 23 Ocak 2011
Profesyonel Paylaşımlar içerisinde artık edinmiş olduğum iyi ve kötü hizmet tecrübelerimi de sizlerle paylaşıyor olacağım. Bu kapsamda bir yazı dizisi yazmama vesile olan kötü hizmetlerin ilki TTNET'in kota sorgulama hizmetidir. TTNET online işlemler altında kota sorgulama sayfası ( http://www2.ttnet.com.tr/adsl-kota-sorgulama/login_sso.asp ) içerisindeki Captcha güvenlik adımını aşmak tam bir şans işi. İlgili karakterleri doğru girseniz dahi sisteme giriş yapma ihtimaliniz 20 denemede sadece 1'dir. Giriş yaptıktan sonra da işiniz bitmiyor, genel bilgilendirme sayfasından "Devam" tuşuna basıp kotanız konusunda bilgi almak istediğinizde "Oturum sonlandığından dolayı tekrar giriş yapmanız gerekmektedir." mesajı aldıktan sonra Captcha kabusu tekrar başlamakta ve artık 20'de 1 olan girme ihtimaliniz sıfıra düşüyor.
Yukarıda görmüş olduğunuz son derece amatörce hazırlanmış bir sayfa karşınıza çıkıyor. Görsel ve fonksiyonalite olarak çok kötü durumda olan bu sayfanın sağ tarafındaki anlamsız dikey scroll bar ve "Kullanıcı Adı" Satırının üzerindeki boş ve anlamsız satır, Captcha karakterlerini sesli bildirimi için kullanılan eli bastonlu adam imajı son derece çirkin ve aşağılayıcı. "Acaba görme engelli kullanıcıların nasıl olsa bu ikonu göremeyeceğini!!! düşünerek mi tasarlanmış" diye sormadan edemiyor insan kendine. Eğer öyle ise bütün görme engelli vatandaşların "Metin Şentürk anlayışına" sahip olmadığını bir şekilde ifade etmek gerekir Türk Telekom'a. Burada hoperlör ikonu kullanmak çok daha yerinde olacaktır.
Gelelim fonsiyonalite olarak eksikliklere. İlk önemli eksiklik, captcha karakterlerini sesli dinlemek için "ucube" ikona tıklandığında karakterler çok net dinlenememekte ve ekrandaki karakterlerden tamamen farklı bir karakter seti okunmakta. Sayfadaki en büyük fonksiyonalite eksikliği; giriş için tasarlanmış bu ekran aracılığı ile hiçbir şekilde kota sorgulama sayfasına giriş yapılamamakta. Bu durumda zaten diğer eksikliklerin çok da önemi kalmamakta.
Sonuç olarak, bu kadar kötü tasarlanmış süreç ve sayfalara sahip olan TTNET sayfası tecrübesinden sonra diğer sağlıklı çalıştığı iddia edilen sayfalar konusunda temkinli davranmak gerekiyor.
Umarım ciddi bütçelerle çalışan TTNET bu ve benzeri hizmet kalitelerini en kısa zamanda yükseltir.
Yukarıda görmüş olduğunuz son derece amatörce hazırlanmış bir sayfa karşınıza çıkıyor. Görsel ve fonksiyonalite olarak çok kötü durumda olan bu sayfanın sağ tarafındaki anlamsız dikey scroll bar ve "Kullanıcı Adı" Satırının üzerindeki boş ve anlamsız satır, Captcha karakterlerini sesli bildirimi için kullanılan eli bastonlu adam imajı son derece çirkin ve aşağılayıcı. "Acaba görme engelli kullanıcıların nasıl olsa bu ikonu göremeyeceğini!!! düşünerek mi tasarlanmış" diye sormadan edemiyor insan kendine. Eğer öyle ise bütün görme engelli vatandaşların "Metin Şentürk anlayışına" sahip olmadığını bir şekilde ifade etmek gerekir Türk Telekom'a. Burada hoperlör ikonu kullanmak çok daha yerinde olacaktır.
Gelelim fonsiyonalite olarak eksikliklere. İlk önemli eksiklik, captcha karakterlerini sesli dinlemek için "ucube" ikona tıklandığında karakterler çok net dinlenememekte ve ekrandaki karakterlerden tamamen farklı bir karakter seti okunmakta. Sayfadaki en büyük fonksiyonalite eksikliği; giriş için tasarlanmış bu ekran aracılığı ile hiçbir şekilde kota sorgulama sayfasına giriş yapılamamakta. Bu durumda zaten diğer eksikliklerin çok da önemi kalmamakta.
Sonuç olarak, bu kadar kötü tasarlanmış süreç ve sayfalara sahip olan TTNET sayfası tecrübesinden sonra diğer sağlıklı çalıştığı iddia edilen sayfalar konusunda temkinli davranmak gerekiyor.
Umarım ciddi bütçelerle çalışan TTNET bu ve benzeri hizmet kalitelerini en kısa zamanda yükseltir.
22 Şubat 2010 Pazartesi
24 Ocak 2010 Pazar
Organizasyon Yapılanmaları
Şirketleri organizasyonları yaptıkları işe, elindeki insan kaynaklarına göre değişiklik gösterebilir fakat bu işin kesin kuralları yoktur sadece önümüzde iyi uygulamalar vardır. Her organizasyonun kendine özgü avantaj ve dezavantajları vardır. 3 Adet standart en yaygın kullanılan organizasyon şeması vardır;
1. Bölümsel (Divisional) Organizasyon Yapısı:
Bölüm organizasyonu genelde, ürün(proje), pazar veya coğrafi olarak üçe bölünür. Buradaki organizasyon birimleri belirli bir ürün, pazar ya da coğrafi bölge üzerinde çalışmalar yapar. Bölümler organizasyon şemalarında birbirleri ile direkt etkileşimde değillerdir. Üst yönetim seviyesinde birbirleri ile ilişkilendirilirler. Farklı coğrafyalarda hizmet veren bir şirketin bu yapı ile her ülkenin kendi dinamikleri çerçevesinde hizmet vermesi daha kolay olacaktır. Ya da farklı hedef kitleleri olan şirketler pazarlarına odaklanmak için bu tip bir organizasyona yönelebilirler. Gerekli kritere odaklı çalışmayı sağlayan divisional organizasyonun en büyük dezavantajı birbirleri ile iletişimde olmayan aynı fonksiyonu sağlayan çalışanlardır. Bilgi paylaşımının az olması ve kurum içi rekabet uzmanlıkları şirket bünyesinde yayılmasını engellektedir.
Bu yapının avantajları;
Fonksiyonel organizasyona göre daha ürün ve müşteri odaklı çalışılır.
Ürünleri performansları daha iyi ölçülür.
Pazar değişikliklerine daha hızlı tepki verilir.
Dezavantajlar;
BT, Finans ve AR-GE gibi fonksiyonel gruplar birden çok, küçük ve birbirinden bağımsız gruplar halinde kurulur.
Birden çok ürün almayı hedefleyen müşteriler için sorun çıkartabilecek bir yapı.
Ürün bazlı hedefler ve şirketin hedefleri arasında uyuşmazlıklar çıkabilir.
Ürün grupları arasında koordinasyon sağlamak oldukça güçtür.
2. Fonksiyonel Organizasyon:
Fonksiyonel organizasyon belirli bir uzmanlık sunmak adına organizasyonel bölünmeyi gerektirir. En basit organizasyon yapısıdır. Satış ve Pazarlama Departmanı, AR-GE Departmanı, Operasyon Departmanları şeklinde tasniflenir ve bölüm üyeleri Departman Yöneticilerine raporlar kendilerini bu uzmanlık doğrultusunda geliştirir. Avantajları:
Küçük ve orta ölçekli aynı zamanda çok fazla ürün/hizmet çeşidi bulunmayan firmalar için idealdir.
Uzmanlık geliştirilebilir.
Aynı fonksiyonel kaynakların tekrar işe alınmasını engeller.
Fonksiyonel alanlarda koordinasyonu üst düzeyde tutar.
Dezavantajları;
Fonksiyonel birimler arası koordinasyonda sorunlar çıkabilir.
Genel şirket hedeflerinin benimsenmesi daha zordur.
Müşteri odaklılıktan ziyade fonksiyonel yetkinliklere odaklanılır.
Market değişikliklerine daha yavaş tepki verir.
3. Matris Organizasyon:
Fonksiyonel ve divisional organizasyon yapılarının sadece avantajlarından yararlanmayı amaçlayan organizasyon yapısıdır. Fakat bu iş de göründüğü kadar kolay değildir yepyeni dezavantajlar ortaya çıkartır. Uygun bir kurum yapısı ile organize edilmediği sürece hiçbir avantajından faydalanılmaz, sanılanın aksine üst yönetime en çok sorumluluk taşıyan organizasyon yapısıdır. Diğer iki organizasyon yapısında üst yönetim kendilerine bağlı olana ürün ya da fonksiyonalitelerden sorumludur. Matris organizasyon yapsında üst düzey yöneticiler, ürünler ve fonsiyonalitelerin birer karışımı olan sorumluluk portföyüne sahiptir ayrıca proje/ürün yöneticileri ile idari/fonksiyonel yöneticiler arasındaki anlaşmazlıkların giderilmesi konusunda da zaman zaman etkin rol oynamak zorunda kalabilir. Matris organizasyonun en farklı özelliği 1800'lerin sonununda yönetim biliminin babası kabul edilen Frederick Taylor'ın günümüze kadar ulaşan yönetim bilimi çalışmalarına muhalif bir durumu oluşturması. Bu da Taylorism'in ana kurallarından biri olan "her çalışan sadece bir kişiye raporlar" kuralı matris organizasyon için geçerli olmaması durumudur. Matris organizasyon yapısında her çalışan 2 yöneticiye raporlar ve bu durumu yönetmek çok da kolay değildir. Alın size diğer iki organizayon yapısında olmayan fakat birleşiminden ortaya çıkan bir dezavantaj daha.
Matris organizasyon yapınının avantajları;
Şirkette bilgi ve tecrübe akışı daha rahat sağlanır.
İki perspektifle bakış sağlandığı için kararların kalitesi daha iyi olur.
Hızlı değişen iş kolları için en uygun yapıdır.
İnsan kaynaklarının esnek kullanımını sağlar.
Dezavantajları;
İki yönetici olmasından dolayı çalışanların performans ölçümleri karışık olabilir.
Yaygınlaştırılmış sorumluluk yükler çalışanlara.
Farklı perspektif ve hedeflere sahip yöneticiler arasında çatışmalar olabilir.
Organizasyon yapısı ağırlıklı olarak firmanın iç dinamikleri ve dış faktörlere göre şekillenmelidir. Firmanın büyüklüğü, ürün çeşitliliği, pazarın genişliği, pazarın değişim hızı, firmanın faaliyet lokasyonlarının farklılığı gözönünde bulundurularak uygun organizasyon yapıları incelenmeli ve seçilmeli Amerika'yı tekrar keşfetmenin maliyeti çok yüksek olabilir daha önce yaşanmış tecrübelerle şekillenmiş yapılar seçilip firma ihtiyaçlarına göre uyarlanabilir.
1. Bölümsel (Divisional) Organizasyon Yapısı:
Bölüm organizasyonu genelde, ürün(proje), pazar veya coğrafi olarak üçe bölünür. Buradaki organizasyon birimleri belirli bir ürün, pazar ya da coğrafi bölge üzerinde çalışmalar yapar. Bölümler organizasyon şemalarında birbirleri ile direkt etkileşimde değillerdir. Üst yönetim seviyesinde birbirleri ile ilişkilendirilirler. Farklı coğrafyalarda hizmet veren bir şirketin bu yapı ile her ülkenin kendi dinamikleri çerçevesinde hizmet vermesi daha kolay olacaktır. Ya da farklı hedef kitleleri olan şirketler pazarlarına odaklanmak için bu tip bir organizasyona yönelebilirler. Gerekli kritere odaklı çalışmayı sağlayan divisional organizasyonun en büyük dezavantajı birbirleri ile iletişimde olmayan aynı fonksiyonu sağlayan çalışanlardır. Bilgi paylaşımının az olması ve kurum içi rekabet uzmanlıkları şirket bünyesinde yayılmasını engellektedir.
Bu yapının avantajları;
Fonksiyonel organizasyona göre daha ürün ve müşteri odaklı çalışılır.
Ürünleri performansları daha iyi ölçülür.
Pazar değişikliklerine daha hızlı tepki verilir.
Dezavantajlar;
BT, Finans ve AR-GE gibi fonksiyonel gruplar birden çok, küçük ve birbirinden bağımsız gruplar halinde kurulur.
Birden çok ürün almayı hedefleyen müşteriler için sorun çıkartabilecek bir yapı.
Ürün bazlı hedefler ve şirketin hedefleri arasında uyuşmazlıklar çıkabilir.
Ürün grupları arasında koordinasyon sağlamak oldukça güçtür.
2. Fonksiyonel Organizasyon:
Fonksiyonel organizasyon belirli bir uzmanlık sunmak adına organizasyonel bölünmeyi gerektirir. En basit organizasyon yapısıdır. Satış ve Pazarlama Departmanı, AR-GE Departmanı, Operasyon Departmanları şeklinde tasniflenir ve bölüm üyeleri Departman Yöneticilerine raporlar kendilerini bu uzmanlık doğrultusunda geliştirir. Avantajları:
Küçük ve orta ölçekli aynı zamanda çok fazla ürün/hizmet çeşidi bulunmayan firmalar için idealdir.
Uzmanlık geliştirilebilir.
Aynı fonksiyonel kaynakların tekrar işe alınmasını engeller.
Fonksiyonel alanlarda koordinasyonu üst düzeyde tutar.
Dezavantajları;
Fonksiyonel birimler arası koordinasyonda sorunlar çıkabilir.
Genel şirket hedeflerinin benimsenmesi daha zordur.
Müşteri odaklılıktan ziyade fonksiyonel yetkinliklere odaklanılır.
Market değişikliklerine daha yavaş tepki verir.
3. Matris Organizasyon:
Fonksiyonel ve divisional organizasyon yapılarının sadece avantajlarından yararlanmayı amaçlayan organizasyon yapısıdır. Fakat bu iş de göründüğü kadar kolay değildir yepyeni dezavantajlar ortaya çıkartır. Uygun bir kurum yapısı ile organize edilmediği sürece hiçbir avantajından faydalanılmaz, sanılanın aksine üst yönetime en çok sorumluluk taşıyan organizasyon yapısıdır. Diğer iki organizasyon yapısında üst yönetim kendilerine bağlı olana ürün ya da fonksiyonalitelerden sorumludur. Matris organizasyon yapsında üst düzey yöneticiler, ürünler ve fonsiyonalitelerin birer karışımı olan sorumluluk portföyüne sahiptir ayrıca proje/ürün yöneticileri ile idari/fonksiyonel yöneticiler arasındaki anlaşmazlıkların giderilmesi konusunda da zaman zaman etkin rol oynamak zorunda kalabilir. Matris organizasyonun en farklı özelliği 1800'lerin sonununda yönetim biliminin babası kabul edilen Frederick Taylor'ın günümüze kadar ulaşan yönetim bilimi çalışmalarına muhalif bir durumu oluşturması. Bu da Taylorism'in ana kurallarından biri olan "her çalışan sadece bir kişiye raporlar" kuralı matris organizasyon için geçerli olmaması durumudur. Matris organizasyon yapısında her çalışan 2 yöneticiye raporlar ve bu durumu yönetmek çok da kolay değildir. Alın size diğer iki organizayon yapısında olmayan fakat birleşiminden ortaya çıkan bir dezavantaj daha.
Matris organizasyon yapınının avantajları;
Şirkette bilgi ve tecrübe akışı daha rahat sağlanır.
İki perspektifle bakış sağlandığı için kararların kalitesi daha iyi olur.
Hızlı değişen iş kolları için en uygun yapıdır.
İnsan kaynaklarının esnek kullanımını sağlar.
Dezavantajları;
İki yönetici olmasından dolayı çalışanların performans ölçümleri karışık olabilir.
Yaygınlaştırılmış sorumluluk yükler çalışanlara.
Farklı perspektif ve hedeflere sahip yöneticiler arasında çatışmalar olabilir.
Organizasyon yapısı ağırlıklı olarak firmanın iç dinamikleri ve dış faktörlere göre şekillenmelidir. Firmanın büyüklüğü, ürün çeşitliliği, pazarın genişliği, pazarın değişim hızı, firmanın faaliyet lokasyonlarının farklılığı gözönünde bulundurularak uygun organizasyon yapıları incelenmeli ve seçilmeli Amerika'yı tekrar keşfetmenin maliyeti çok yüksek olabilir daha önce yaşanmış tecrübelerle şekillenmiş yapılar seçilip firma ihtiyaçlarına göre uyarlanabilir.
21 Ocak 2010 Perşembe
Kıvılcım Anı - Malcolm Gladwell
Gladwell'in son kitabı "Outliers"ı da okudum fakat "Kıvılcım Anı" hakkında yazmaya karar verdim bunun nedeni şuydu; Her iki kitap da okuması çok zevkli ve ilginç bir içeriğe sahipti herkesin bu iki kitabı da okumasını tavsiye ediyorum. "Outliers" insana biraz daha acımasız bir gerçeği yani hayatınızın şekillenmesinde kişinin kendisinin rolünün çok etkin olmadığını vurguluyor ki bu herkesin duymak istediği birşey değildir. Ayrıca insanın kendini, işini, ilişkilerini geliştirmek için çok önemli ipuçlarını barındırmamaktadır. "Outliers"ın böyle bir taahütü de yok sadece benim blogumun konsepti ile çok örtüşmüyor.
Gelelim "Kıvılcım Anı"na, eğer okuduğunuzu anlamaktan ziyade yorumluyor ve öğrenilenleri çok farklı alanlarda uygulayabileceğinizi düşünüyorsanız çok faydalı bir kitap. Pratikte New York'taki suç oranının 90'ların başında kısa bir zaman içerisinde nasıl düşürüldüğü sizin hayatınıza etki eden bir bilgi olmayabilir. Fakat uygulanan yöntemin, bir çok farklı alanda da uygulanabileceğinin farkındalığında olmak bir kitaptan maksimumu aldığınızın göstergesidir.
Gladwell, bir salgının başlatılması için 3 ana unsurun biraraya gelmesi gerektiğini belirtir;
1. Birkaç İnsan Yasası Birleştiriciler, Erbaplar, Satıcılar: Sosyal salgınların birkaç istisnai insanın çabası ile yaygınlaştığı vurgulanır. Bu insanların ortak özellikleri, sosyal, enerjik ve bilgili olmalarının yanısıra akranları arasında etkin olaması sayılabilir. Popüler gençlerin iflas etmekte olan Hush Puppies ayakkabılarını giyerek, ürünün Amerika ve hatta dünya çapında satılabilmesini sağlaması bizim konumuzu ilgilendiren örnek olarak verilebilir. Ayrıca sigara kullanımının vurgulandığı örnek olayda, sigaraya başlayan gençlerin çoğunun, kendilerini etkileyen bir bir insandan özenerek sigaraya başladığı belirlenmiştir. Bu bağdaştırıcılar, gençlerin akranları, John Wayne ve hatta Atatürk olabilir. Can Dündar'ın "Mustafa" belgeselinde Atatürk'ün sigara ve içki alışkanlığı gereğinden fazla ön plana çıkarmasının bende yarattığı rahatsızlık, halk arasında yaratılmış "tabulara" müdahaleden ziyade Atatürk'ün birleştirici özelliğinin bu iki alışkanlık için (belkide farkında olunmadan) kullanılmış olmasıdır.
2. Takıntı Faktörü : Salgın hale getirilmesi gereken mesajların akılda kalıcı ve etkin olmasını sağlar. Ürünleriniz için "çok ucuz..." ifadesi iyi bir mesaj olmakla beraber diğer mesajlardan çok ciddi bir farklılığı yoktur bunu akılda kalıcı bir formatta yaymak gerekir. "En ucuz", "bizde bulduğunuz fiyattan daha ucuza bulduğunuz takdirde aradaki farkı öderiz" daha fazla takıntı yaratabilecek mesajlardır. "New York'taki hemen hemen bütün sivilleri direk etkileyen suç oranının düşürülmesi" mesajı da salgın için çok caziptir. Ayrıca gelmiş geçmiş en çok izleyici toplayan çocuk programı olan Susam Sokağının sunum şekli de çocuklarda takıntı yaratmıştır. Tabii ki bu başarı tesadüfi değildir. Programın her bölümü yayınlanmadan önce belirli yaş grubundaki çocuklara izlettirilerek dikkatlerinin bölümün hangi kısımlarda dağıldığını, hangi kısımları dikkatle izledikleri tespit edilerek revizyona gidilmektedir. Yani olay sadece minik kuş kostümlü birini ekrana çıkartıp her kelimeyi tekrar tekrar telaffuz etmesinden çok öte.
3. Bağlamın Gücü : İnsanların ve olayların birbirine etkilerini vurgulayan bu bölüm öncelikle birbiri ile bağlantılı faktörlerin iyi analiz edilerek çözümlere görünenden çok daha farklı bir açıdan yaklaşmanın önemini vurgulamakta. New York'taki suç oranlarının üst düzeyde olduğu yıllarda sorunun asıl kaynağının metrolardaki disiplinsizlikten kaynaklandığı tespit edilmiş. Her metro durağında ve metronun içerisinde yeralan garifitileri azimle temizleyerek işe başlayan Belediye Başkanına, bu kadar ağır suçun ortasında grafiti temizlemenin "Titanic buzdağına çarpmak üzereyken güverteyi temizlemekten farksız" bir çaba olduğu eleştirisi ile yaklaşanlar olmuştur. Fakat bu hareket ve ardından metroya kaçak girişin önlenmesi için yapılan çalışmalar, sonuca yavaş yavaş direkt etkisi olacak adımların altyapısını oluşturmaktadır.
Kırık pencere teorisini çoğumuz biliriz, mahalledeki bir kırık pencerenin tamir edilmemesi, diğer pencerelerin de kırılması için gizli bir "onay" vermiş olur, diğer kırık pencereler mahallenin kirlenmesine vesile olur, kirli bir mahallede suç işlemek daha sık görülen bir durumdur ve böylece mahallede anarşi süregelir. İşte bağlamın gücü budur. Siz de işyerindeki sorunların çözümleri için yola doğru adımla çıkıyor musunuz?
Bağlamın gücünün ikinci kısmı 150 kuralından bahsetmekte. 150 sayısının bir grup iç etkileşimi verimli olan yani insanların bir gruba aitmiş gibi davrandıkları maksimum sayıyı ifade etmekte. İşin özeti şudur 150'dan fazla bir insan topluluğu grupça hareket etmekten uzak olacaktır. Bu durumun 2 etkisi vardır, birincisi, 150 kişilik gruplar, salgının yayılması için ideal bağlam gücüne sahiptir. Diğer etki de 150'den fazla kişinin oluşturduğu grupları yönetmenin zorluğudur. Fabrikalarındaki işçi sayısını maksimum 150'de tutan, 150 kişi aşıldığında farklı bir lokasyonda yeni fabrika açacak kadar bu kurala bağlı şirketler bölümde örneklenmektedir. Grup sayısı 150'nin altındayken grupla uyum içerisinde yaşayan kavimlerin, nufüsun artışı ile bölünüp yabancılaşma yaşadıkları gözlemlenmiştir.
Bu üç kural gözönünde bulundurularak bir salgının nedeni incelenebilir, örnek alınabilir ya da kendi imkanlarınızla bu kuralları uygulamaya sokarak kendi salgınınızı yaratabilirsiniz. Burada salgından kasıt, kendi imajınız, reklamınız, ürününüzün tanıtılması, siyasi görüşünüzün ülke çapında yaygınlaştırılması, sigara alışkanlığının azaltılması, kitabınızın, internet sayfanızın daha çok kişiye ulaşması olabilir.
Kitap hakkında, Malcolm Gladwell ile yapılan röportajı http://www.gladwell.com/tippingpoint/index.html#top adresinde bulabilirsiniz.
5 Ocak 2010 Salı
Vizyon Yaratmak
Vizyon bir şirket için uzun vadeli kılavuz ve hedef belirleyen bir cümle olmakla beraber bu kadar yüzeysel tanımlama yapmak biraz haksızlık olur. Vizyon oluşturma sürecinde şirketin iç ve dış faktörlerine etkisi gözardı edilmemelidir.
Genelde vizyon yaratma ile ilgili makalelerde öncelikle vizyonun nasıl belirlendiği daha sonra da vizyonun kazandırdıkları anlatılır fakat bu sıralama çok mantıklı görünmemektedir. Bu yazıda öncelikle "vizyonun tanımı, amacı ve kazandırdıkları hakkında bilgi sahibi olmak daha sonra da bu amaca yönelik tanımlama yapmak" şeklinde vizyon tanımlama sürecini değiştiriyoruz.
Vizyon, şirketin uzun vadeli bir gelecekte nasıl bir formda görünmek istediğinin tanımıdır. Her yazıda olduğu gibi bu yazıda da örneklerle ilerleyelim; Bir turizm acentesinin vizyonu, "müşterilere iyi hizmet vermek" olmamalı bu cümle belki misyonun bir parçası olarak yeralabilir(kesinlikle misyonun tamamı olmamalı) fakat, "Ülkemizin uluslararası arenada tanıtımına, turist sayısına ve turizm gelirlerine ciddi katkı sağlamak" bir şirketin vizyon cümlesi için daha uygundur.
Peki vizyon cümleleri nasıl bir amaca hizmet eder?
- Şirketin geleceği hakkında yapılan öngörülerdeki sınırlamaları ortadan kaldırır.
- Bir hedef belirler. (Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız yürümek çok daha sıkıcı ve yorucu olacaktır.)
- Ortak bir hedef ve çıkar tanımlar, ilgiyi ve iş gücünü tek bir hedefe odaklar.
- Açık fikirliliği teşvik eder ve yaratıcılığı tetikler.
- Şirket içerisinde sadakat sağlar.
- Strateji ve plan oluşturmaya kılavuzluk eder.
İşte vizyon cümleleriniz bu hedeflere hizmet etmiyorsa vizyonunuzu tekrar gözden geçirmenizde fayda var. Henüz bir vizyon cümlesi oluşturmadıysanız oluşturma sürecinde yukarıdaki avantajları gözardı etmemek gerekir. İçi boş süslü cümleler güzel durmakla beraber yukarıda belirtilen katma değeri sağlamayabilir.
Peki vizyon cümlesi nasıl oluşturulmalı? Üst düzey yönetim oturup bir vizyon mu belirlemeli? Vizyon oluşturmak bütün şirketin görevi olmalı. Her kademeden çalışan vizyon oluşturma konusunda katkı sağlamalı. Bu katılım değişik düşüncelerin dile getirilmesini sağlamakla beraber, vizyona ve şirkete sadakatı da arttırır.
Vizyon oluştururken neler dikkate alınmalıdır?
- Sadece şirketin değil, sektörün ve içinde bulunulan ortamın(bizim örneğimizde bu "Türkiye"dir) çıkarları da gözönünde bulundurulmalıdır.
- Gelecekte şirketi nerede görmek istediğinizi hayal edin günün gerçeklerine çok takılmayın
- Pozitif ve ilham verici olun.
- Ortamda ve Organizasyonda oluşabilecek radikal değişiklikleri gözardı etmeyin.
- Organizasyona özel vizyon oluşturun.
Peki iyi bir vizyon oluşturmanın önündeki en büyük engeller nelerdir?
- Geleneklere bağlı kalmak.
- Hayallerinizin alay konusu olmasından korkmak
- Mevcut durumun iyiliği karşısında rehavete düşmek.
- Kısa vadeli çözümler üreten zihniyet. Vizyoner yönetici eksikliği.
Vizyon cümleleri anayasanın değişmez maddeleri değildir zamanın koşullarına göre revize edilebilir. Fakat her sene vizyon değiştirmek uzun vadeli strateji oluşturmaya engel olacaktır. Değişiklik, vizyona olan inancı ve sadakati olumsuz etkileyeceğinden, çok geçerli nedenleriniz yok ise vizyonunuzu değiştirmeyin.
Vizyonun bir slogandan öteye geçmesi için Kurumsal Stratejilerinize bir kılavuz olarak belirlemek gerekmektedir.
Genelde vizyon yaratma ile ilgili makalelerde öncelikle vizyonun nasıl belirlendiği daha sonra da vizyonun kazandırdıkları anlatılır fakat bu sıralama çok mantıklı görünmemektedir. Bu yazıda öncelikle "vizyonun tanımı, amacı ve kazandırdıkları hakkında bilgi sahibi olmak daha sonra da bu amaca yönelik tanımlama yapmak" şeklinde vizyon tanımlama sürecini değiştiriyoruz.
Vizyon, şirketin uzun vadeli bir gelecekte nasıl bir formda görünmek istediğinin tanımıdır. Her yazıda olduğu gibi bu yazıda da örneklerle ilerleyelim; Bir turizm acentesinin vizyonu, "müşterilere iyi hizmet vermek" olmamalı bu cümle belki misyonun bir parçası olarak yeralabilir(kesinlikle misyonun tamamı olmamalı) fakat, "Ülkemizin uluslararası arenada tanıtımına, turist sayısına ve turizm gelirlerine ciddi katkı sağlamak" bir şirketin vizyon cümlesi için daha uygundur.
Peki vizyon cümleleri nasıl bir amaca hizmet eder?
- Şirketin geleceği hakkında yapılan öngörülerdeki sınırlamaları ortadan kaldırır.
- Bir hedef belirler. (Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız yürümek çok daha sıkıcı ve yorucu olacaktır.)
- Ortak bir hedef ve çıkar tanımlar, ilgiyi ve iş gücünü tek bir hedefe odaklar.
- Açık fikirliliği teşvik eder ve yaratıcılığı tetikler.
- Şirket içerisinde sadakat sağlar.
- Strateji ve plan oluşturmaya kılavuzluk eder.
İşte vizyon cümleleriniz bu hedeflere hizmet etmiyorsa vizyonunuzu tekrar gözden geçirmenizde fayda var. Henüz bir vizyon cümlesi oluşturmadıysanız oluşturma sürecinde yukarıdaki avantajları gözardı etmemek gerekir. İçi boş süslü cümleler güzel durmakla beraber yukarıda belirtilen katma değeri sağlamayabilir.
Peki vizyon cümlesi nasıl oluşturulmalı? Üst düzey yönetim oturup bir vizyon mu belirlemeli? Vizyon oluşturmak bütün şirketin görevi olmalı. Her kademeden çalışan vizyon oluşturma konusunda katkı sağlamalı. Bu katılım değişik düşüncelerin dile getirilmesini sağlamakla beraber, vizyona ve şirkete sadakatı da arttırır.
Vizyon oluştururken neler dikkate alınmalıdır?
- Sadece şirketin değil, sektörün ve içinde bulunulan ortamın(bizim örneğimizde bu "Türkiye"dir) çıkarları da gözönünde bulundurulmalıdır.
- Gelecekte şirketi nerede görmek istediğinizi hayal edin günün gerçeklerine çok takılmayın
- Pozitif ve ilham verici olun.
- Ortamda ve Organizasyonda oluşabilecek radikal değişiklikleri gözardı etmeyin.
- Organizasyona özel vizyon oluşturun.
Peki iyi bir vizyon oluşturmanın önündeki en büyük engeller nelerdir?
- Geleneklere bağlı kalmak.
- Hayallerinizin alay konusu olmasından korkmak
- Mevcut durumun iyiliği karşısında rehavete düşmek.
- Kısa vadeli çözümler üreten zihniyet. Vizyoner yönetici eksikliği.
Vizyon cümleleri anayasanın değişmez maddeleri değildir zamanın koşullarına göre revize edilebilir. Fakat her sene vizyon değiştirmek uzun vadeli strateji oluşturmaya engel olacaktır. Değişiklik, vizyona olan inancı ve sadakati olumsuz etkileyeceğinden, çok geçerli nedenleriniz yok ise vizyonunuzu değiştirmeyin.
Vizyonun bir slogandan öteye geçmesi için Kurumsal Stratejilerinize bir kılavuz olarak belirlemek gerekmektedir.
13 Aralık 2009 Pazar
ITIL Sürekli Gelişim Süreci
Her şirket için sürekli gelişim tabii ki çok önemlidir, fakat bu yazıda ITIL (Information Technology Infrastructure Library) perspektifiyle gelişim ele alınacak.
ITIL, sürekli gelişimi şu adımlarla ifade ediyor;
1. Neyin ölçülmesi gerektiğini belirleyin.
2. Neyi "ölçebileceğinizi" belirleyin
3. Data toplayın - Disiplinli ve sabırlı bir çalışma gerektirir
4. Datayı işleyin (anlamlı bir formata çevirin, raporlar oluşturma vs.)
5. Datayı Analiz Edin (Üretilen raporların analizi)
6. Analiz sonucunu ilgili rollere sunun ve bilgiyi kullanın
7. Gerekli düzenleyici aksiyonları alın.
Farzedelim ki bir yazılım şirketisiniz sürekli gelişim için ölçmeniz gereken metriklerden biri 1000 satır içindeki defect sayısı olsun. 1. adım için ölçülmesi gerekeni belirledik peki gelelim 2. adıma peki bu veriyi ölçebiliyor muyuz? Teknik olarak ölçmekte bir sorun yok fakat bu ölçüme üst yönetim ne kadar önem veriyor? Bu veri ölçüldükten sonra 7. adıma kadar bu süreçte veriler taşınacak mıdır? Bu soruların cevabı önemli ve belirleyici. 7. adıma kadar etkisi olmayacak bir verinin ölçümü boşa zaman ve para harcamaktır. Bu durumdan daha da kötüsü ölçülmesi çok kolay olmayan metriklerin yanlış ölçülmesi dolayısı ile yanlış yorumlanması ve yanlış aksiyonların alınmasıdır, bu durum çok daha dramatik sonuçlar doğurur.
Bir yazılım şirketi için "Defect oranı" 1. adım içerisinde yeralan yani ölçülmesi gereken metriklerden biri. Şirketin bu veriyi ölçecek olgunlukta ve yetkinlikte olduğunu varsayarsak 2. adımı da şirket, yazılım kalitesi adına atmış olur. 3. Adım için aksiyon alınmalı ve barajda suların (defect verilerinin) birikmesi beklenmeli unutmayalım daha sonra bu sulardan enerji üretilecektir. Tabii ki bu süre içerisinde diğer adımlar için yöntem belirleme ve planlama yapmak için uygun fırsat ve zaman olacaktır.
Bir başka veri; "Geliştirilen Yazılımların Karmaşıklık Derecesi" ölçülmesi gereken yada ölçülebilen bir metrik midir? Projelerin büyüklükleri ile karmaşıklık derecesi birbirine karıştırılmamalıdır. Bu veri ölçülmeli midir(1. Adım)? Evet kesinlikle ölçülmelidir çünkü bir önceki veri olan defect sayısını direkt etkileyen bir faktör olabilir. Fakat bu veriyi şirket olarak doğru ölçüp ölçemeyeceğinizi objektif bir şekilde kendinize itiraf etmelisiniz. Keza bu veriyi oluşturacak donelerin hepsinin tangible(sayılabilir/somut) olmadığı aşikardır. Ölçüm yapmadan da şirket bünyesinde geliştirilen yazılımların karmaşıklıkları arasındaki farkların dikkate değer olup olmadığı da bir şekilde gözlemlenebilir.
Unutmamak gerekir ki yanlış ölçümler, yanlış aksiyonların alınmasını tetikler ve genelde hiç ölçmemekten daha maliyetlidir. Bu nedenler egoları bir kenara bırakıp özellikle 2. adım için doğru kararlar alınması son derece önemlidir.
ITIL Sürekli gelişim adımlarını açıklamak için 2 veri ele alındı. İlgili veriler hem Bilgi Teknolojileri sektöründe hem de diğer sektörler için çeşitlendirilerek süreç işletilebilir.
ITIL, sürekli gelişimi şu adımlarla ifade ediyor;
1. Neyin ölçülmesi gerektiğini belirleyin.
2. Neyi "ölçebileceğinizi" belirleyin
3. Data toplayın - Disiplinli ve sabırlı bir çalışma gerektirir
4. Datayı işleyin (anlamlı bir formata çevirin, raporlar oluşturma vs.)
5. Datayı Analiz Edin (Üretilen raporların analizi)
6. Analiz sonucunu ilgili rollere sunun ve bilgiyi kullanın
7. Gerekli düzenleyici aksiyonları alın.
Farzedelim ki bir yazılım şirketisiniz sürekli gelişim için ölçmeniz gereken metriklerden biri 1000 satır içindeki defect sayısı olsun. 1. adım için ölçülmesi gerekeni belirledik peki gelelim 2. adıma peki bu veriyi ölçebiliyor muyuz? Teknik olarak ölçmekte bir sorun yok fakat bu ölçüme üst yönetim ne kadar önem veriyor? Bu veri ölçüldükten sonra 7. adıma kadar bu süreçte veriler taşınacak mıdır? Bu soruların cevabı önemli ve belirleyici. 7. adıma kadar etkisi olmayacak bir verinin ölçümü boşa zaman ve para harcamaktır. Bu durumdan daha da kötüsü ölçülmesi çok kolay olmayan metriklerin yanlış ölçülmesi dolayısı ile yanlış yorumlanması ve yanlış aksiyonların alınmasıdır, bu durum çok daha dramatik sonuçlar doğurur.
Bir yazılım şirketi için "Defect oranı" 1. adım içerisinde yeralan yani ölçülmesi gereken metriklerden biri. Şirketin bu veriyi ölçecek olgunlukta ve yetkinlikte olduğunu varsayarsak 2. adımı da şirket, yazılım kalitesi adına atmış olur. 3. Adım için aksiyon alınmalı ve barajda suların (defect verilerinin) birikmesi beklenmeli unutmayalım daha sonra bu sulardan enerji üretilecektir. Tabii ki bu süre içerisinde diğer adımlar için yöntem belirleme ve planlama yapmak için uygun fırsat ve zaman olacaktır.
Bir başka veri; "Geliştirilen Yazılımların Karmaşıklık Derecesi" ölçülmesi gereken yada ölçülebilen bir metrik midir? Projelerin büyüklükleri ile karmaşıklık derecesi birbirine karıştırılmamalıdır. Bu veri ölçülmeli midir(1. Adım)? Evet kesinlikle ölçülmelidir çünkü bir önceki veri olan defect sayısını direkt etkileyen bir faktör olabilir. Fakat bu veriyi şirket olarak doğru ölçüp ölçemeyeceğinizi objektif bir şekilde kendinize itiraf etmelisiniz. Keza bu veriyi oluşturacak donelerin hepsinin tangible(sayılabilir/somut) olmadığı aşikardır. Ölçüm yapmadan da şirket bünyesinde geliştirilen yazılımların karmaşıklıkları arasındaki farkların dikkate değer olup olmadığı da bir şekilde gözlemlenebilir.
Unutmamak gerekir ki yanlış ölçümler, yanlış aksiyonların alınmasını tetikler ve genelde hiç ölçmemekten daha maliyetlidir. Bu nedenler egoları bir kenara bırakıp özellikle 2. adım için doğru kararlar alınması son derece önemlidir.
ITIL Sürekli gelişim adımlarını açıklamak için 2 veri ele alındı. İlgili veriler hem Bilgi Teknolojileri sektöründe hem de diğer sektörler için çeşitlendirilerek süreç işletilebilir.
22 Kasım 2009 Pazar
Kariyer Yolunda Gereksinim Duyulan Yetkinlikler
Sizce, kariyer yoluna yöneticilik seviyesine yeni başlamış bir ilk fonksiyonel yönetici ile CEO koltuğuna oturmuş 25 senelik bir çalışanın gereksinim duyduğu yetkinlikler aynı mıdır? Bunun cevabı hem "evet" hem "hayır"...
Kariyer yolunda gerekli olan yetkinlikleri 3 gruba ayırırsak,
1- Teknik Yetkinlikler: Prosedürler süreçler, ekipmanlar hakkında edinilen özel bilgiyi kapsar. İşlerin "nasıl yapıldığı" ile ilgili detaylı bilgiyi ve bu bilgiyi ne zaman nerede kullanmayı bilme yetkinliğini içerir.
2- Kavramsal (Conceptual) Yetkinlikler: Büyük resmi görebilme, stratejik kararlar alabilme, analitik düşünebilme, adaletli ve objektif kararlar alabilme, sezgilerine güvenebilme, iyi öngörülerde bulunabilme yetkinliğidir. Genelde zaman içerisinde gelişen yetkinliklerdir geçmiş tecrübeler ve kendini geliştirme isteği bu yetkinliği ortaya çıkaran faktörlerdir.
3- İyi İnsan İlişkisi Kurma Yetkinliği : Bu yetkinliği açıklamaya gerek yok sanırım.
Peki kariyerin hangi aşamasında hangi yetkinlik önemli katma değer sağlar. Tabii ki yöneticilik kariyerinin ilk basamaklarında, Teknik yetkinlikler ön plana çıkar, burada teknik ekibe liderlik etmek, tecrübeleri ile ekibin gelişiminde katkıda bulunarak kendisi ve ekibi için konulan fonksiyonel hedeflere ulaşmak asli görevler arasında sayılabilir.
Orta düzey bir yönetici artık teknik yetkinlikleri ile kavramsal yetkinliklerini eşit oranda kullanmalı. Kendisine verilen bölümsel hedeflerin peşinde koşarken bu hedeflerin hangi kurumsal vizyona ulaşmak için belirlenen hangi strateji için verildiği bilgisini de sorgular, hatta bu alanda geribildirimleri ile bu sürece katkıda bulunması beklenir. Aynı vizyon ve strateji çerçevesinde kendisi de artık ilk sıra yöneticileri için fonksiyonel hedef belirleme ve bu hedeflere ulaşıldığını denetlemeye başlayarak, üst düzey yöneticilik için pratik yapar.
Üst düzey yöneticilerden artık çok fazla teknik yetkinliklerini kullanması beklenmez. Hangi sektör olursa olsun dünya çok hızlı değişiyor 10-15 sene önce edinilen teknik yetkinlikler artık geçerliliğini yitirmeye başlar. Bu anlamda büyük resmi görerek, vizyon belirleme, belirlenen vizyon çerçevesinde strateji oluşturma, birimsel hedefler belirleme doğru yöneticilere atama ve bu hedeflere ulaşıldığının denetlenmesi beklenir.
Fakat yukarıdaki Katz modelini açıklayan grafikten de anlaşılacağı gibi hangi seviyede yönetici olursanız olun insan ilişkilerinizin iyi olması elzemdir. Her kademede insan ilişkileri için beklenen seviye aynıdır ve iyi insan ilişkilerinden taviz verilmemelidir.
Kariyer yolunda gerekli olan yetkinlikleri 3 gruba ayırırsak,
1- Teknik Yetkinlikler: Prosedürler süreçler, ekipmanlar hakkında edinilen özel bilgiyi kapsar. İşlerin "nasıl yapıldığı" ile ilgili detaylı bilgiyi ve bu bilgiyi ne zaman nerede kullanmayı bilme yetkinliğini içerir.
2- Kavramsal (Conceptual) Yetkinlikler: Büyük resmi görebilme, stratejik kararlar alabilme, analitik düşünebilme, adaletli ve objektif kararlar alabilme, sezgilerine güvenebilme, iyi öngörülerde bulunabilme yetkinliğidir. Genelde zaman içerisinde gelişen yetkinliklerdir geçmiş tecrübeler ve kendini geliştirme isteği bu yetkinliği ortaya çıkaran faktörlerdir.
3- İyi İnsan İlişkisi Kurma Yetkinliği : Bu yetkinliği açıklamaya gerek yok sanırım.
Peki kariyerin hangi aşamasında hangi yetkinlik önemli katma değer sağlar. Tabii ki yöneticilik kariyerinin ilk basamaklarında, Teknik yetkinlikler ön plana çıkar, burada teknik ekibe liderlik etmek, tecrübeleri ile ekibin gelişiminde katkıda bulunarak kendisi ve ekibi için konulan fonksiyonel hedeflere ulaşmak asli görevler arasında sayılabilir.
Orta düzey bir yönetici artık teknik yetkinlikleri ile kavramsal yetkinliklerini eşit oranda kullanmalı. Kendisine verilen bölümsel hedeflerin peşinde koşarken bu hedeflerin hangi kurumsal vizyona ulaşmak için belirlenen hangi strateji için verildiği bilgisini de sorgular, hatta bu alanda geribildirimleri ile bu sürece katkıda bulunması beklenir. Aynı vizyon ve strateji çerçevesinde kendisi de artık ilk sıra yöneticileri için fonksiyonel hedef belirleme ve bu hedeflere ulaşıldığını denetlemeye başlayarak, üst düzey yöneticilik için pratik yapar.
Üst düzey yöneticilerden artık çok fazla teknik yetkinliklerini kullanması beklenmez. Hangi sektör olursa olsun dünya çok hızlı değişiyor 10-15 sene önce edinilen teknik yetkinlikler artık geçerliliğini yitirmeye başlar. Bu anlamda büyük resmi görerek, vizyon belirleme, belirlenen vizyon çerçevesinde strateji oluşturma, birimsel hedefler belirleme doğru yöneticilere atama ve bu hedeflere ulaşıldığının denetlenmesi beklenir.
Fakat yukarıdaki Katz modelini açıklayan grafikten de anlaşılacağı gibi hangi seviyede yönetici olursanız olun insan ilişkilerinizin iyi olması elzemdir. Her kademede insan ilişkileri için beklenen seviye aynıdır ve iyi insan ilişkilerinden taviz verilmemelidir.
9 Kasım 2009 Pazartesi
SWOT Analizi ve Kurumsal Strateji
SWOT (ya da TOWS) Analizi firmaların kendilerini iç ve dış faktörler gözönüne alarak değerlendirme şeklidir. Öncelikle SWOT’un bir analiz olduğunu unutmamak gerekir. İlgili analiz sadece bilgi içerir, bu bigliyi firmaya katma değer sağlayacak şekilde stratejiye dönüştürmek gerekir. Bu yazıda SWOT Analizi ve ilgili stratejiler örnekleri ile birlikte anlatılmaktadır.
Öncelikle SWOT’u biraz açalım;
İçsel Analiz
S – Strengths -> Firmanın güçlü yanları. Güçlü bir marka ismi (CocaCola), Düşük Maliyet avantajı (IKEA), Sağlam Bilgi Teknolojileri yatırımları (Turkcell), Pazar konumlandırılmasının sağlamm olması(Toyota Kaliteli otomobil üretir, Volvo sağlamlığı ile önplandadır.)
W – Weakness -> Firmanın olumsuz ve pazara göre güçsüz yönleri. Müşteriler gözündeki kötü intiba, Patent haklarının alınmaması ya da korunmaması, kalite standartlarının düşük olması.
Dışsal / Ortamsal Analiz
O – Opportunity -> Firmanın elindeki fırsatlar. Yeni teknolojilerin üretilmesi ya da hizmete sunulması. (3G Teknolojisi ile bir çok firma çağrı merkezi hizmetlerini görüntülü sunma fırsatını değerlendirmiştir), Henüz karşılanmamış müşteri ihtiyaçları (Özellikle Irak’ta inşaat alanındaki yapılanma projelerindeki fırsatı gören çimento firmaları), yeni kanunlar (elektronik imzanın resmileşmesi ile bu tip yazılım ve servis hizmeti veren firmalar), Ülkeler arası ticareti kolaylaştıran kanunların çıkartılması, 2009 yılı içerisinde bazı mallara uygulanan vergi indirimi. Nufüs artışının çok olduğu ülkelerde gençlere yönelik pazarların büyüme fırsatı değerlendirilebilir.
T –Threats -> Firmanın varlığını, büyümesini tehdit eden unsurlar. Müşterilerin farklı ürünlere kayması (LED Televizyonların, LCD’nin yerini almaya başlaması, bu değişim firmanın konumuna göre “fırsat” olarak da algılanabilir), Kanuni değişiklikler, hammade fiyatlarının yükselme eğilimi, sektöre yeni ve güçlü rakiplerin dahil olması.
SWOT Analizi diğer birçok analizin sonucunda oluşturulmalı ve ölçülebilir değerlerle desteklenmelidir. Objektif olmayan analizler çok farklı veriler üretir ve firmanın yanlış strateji doğrultusunda adım atmasına neden olur. Örneğin müşteri memnuniyet anketi ile müşteri gözündeki algınızın hangi kategoride değerlendirmeniz gerektiğini daha net ve objektif belirleyebilirsiniz.
Peki ilgili SWOT Analizi yapıldıktan sonra nasıl bir strateji belirlenmelidir.
SO Stratejisi : Firmanın içsel gücünü dış fırsatlarla bütünleştirme. Teknolojik gücünü büyüyen internet pazarında çok iyi kullanan Facebook bu strateji için en iyi örnek. Facebook Amerika dışındaki birçok ülkede ana dilde hizmet vermesi bu stratejinin bir parçasıdır.
WO Stratejisi : Firmanın zayıf yönlerini, dış fırsatlar yönünde güçlendirmesi. Mavi Jeans’in Amerika – Türkiye kıyaslamasını vurguladığı hedef kitle gözetmeksizin yaptığı populist reklam kampanyasını, büyüyen genç nüfusa yönelik kampanya ile değiştirmesi bu stratejiye güzel örnek. Zayıf olan pazarlama faaliyetini fırsat gözönünde bulundurularak güçlendirmesi.
ST Stratejisi : Firmanın güçlü yönlerini, dışarıdan gelecek tehditleri engellemek ya da etkilerini minimize etmek için kullanma stratejisi. Genelde güçlü finansal yapıdaki kurumlar iş yaptıkları sektörleri çeşitlendirerek sektörel risklerden kaçınmak ister. Vestel ile elektronik ürün pazarında önemli yer sahibi olan Zorlu grubunun enerji sektörüne girmesi bu stratejiye bir örnektir. Aslında bu zamanda ciddi maddi imkanları olup da enerji sektörüne girmeyeni dövüyorlar. Bu nedenle farklı bir örnek daha vermekte fayda var. Türk Telekom’un cep telefonu operatörlerinin oluşturduğu tehdite karşı(T), elinde bulundurduğu yaygın iletişim ağını(S) kullanarak wirofon adında bir ürün piyasa sürmesi. Bakalım virofon bu stratejinin doğru bir uygulaması olacak mı önümüzdeki günlerde göreceğiz.
WT Stratejisi : İçsel zayıf yanları azaltmak ve dış tehditlerden korunmak için defansif strateji. BCG Matriksinde (Detaylı bilgi için Bakınız. http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/kurumsal-strateji-bcg-matrix.html) "Dogs" kategorisindeki ürünlerin, yani hem pazarını kaybetmiş hem de firmanın bu üründeki Pazar payını kaynetmiş olduğu ürünlerin üretiminini durdurmak bu stratejiye güzel bir örnektir. Zaten çok ciddi bir Pazar payı olmayan YU-MA-TU firmasının kasetçalar üretimini durdurması ve uydu alıcısı üretimine başlaması bu strateji doğrultusunda atılmış bir adımdır.
Öncelikle SWOT’u biraz açalım;
İçsel Analiz
S – Strengths -> Firmanın güçlü yanları. Güçlü bir marka ismi (CocaCola), Düşük Maliyet avantajı (IKEA), Sağlam Bilgi Teknolojileri yatırımları (Turkcell), Pazar konumlandırılmasının sağlamm olması(Toyota Kaliteli otomobil üretir, Volvo sağlamlığı ile önplandadır.)
W – Weakness -> Firmanın olumsuz ve pazara göre güçsüz yönleri. Müşteriler gözündeki kötü intiba, Patent haklarının alınmaması ya da korunmaması, kalite standartlarının düşük olması.
Dışsal / Ortamsal Analiz
O – Opportunity -> Firmanın elindeki fırsatlar. Yeni teknolojilerin üretilmesi ya da hizmete sunulması. (3G Teknolojisi ile bir çok firma çağrı merkezi hizmetlerini görüntülü sunma fırsatını değerlendirmiştir), Henüz karşılanmamış müşteri ihtiyaçları (Özellikle Irak’ta inşaat alanındaki yapılanma projelerindeki fırsatı gören çimento firmaları), yeni kanunlar (elektronik imzanın resmileşmesi ile bu tip yazılım ve servis hizmeti veren firmalar), Ülkeler arası ticareti kolaylaştıran kanunların çıkartılması, 2009 yılı içerisinde bazı mallara uygulanan vergi indirimi. Nufüs artışının çok olduğu ülkelerde gençlere yönelik pazarların büyüme fırsatı değerlendirilebilir.
T –Threats -> Firmanın varlığını, büyümesini tehdit eden unsurlar. Müşterilerin farklı ürünlere kayması (LED Televizyonların, LCD’nin yerini almaya başlaması, bu değişim firmanın konumuna göre “fırsat” olarak da algılanabilir), Kanuni değişiklikler, hammade fiyatlarının yükselme eğilimi, sektöre yeni ve güçlü rakiplerin dahil olması.
SWOT Analizi diğer birçok analizin sonucunda oluşturulmalı ve ölçülebilir değerlerle desteklenmelidir. Objektif olmayan analizler çok farklı veriler üretir ve firmanın yanlış strateji doğrultusunda adım atmasına neden olur. Örneğin müşteri memnuniyet anketi ile müşteri gözündeki algınızın hangi kategoride değerlendirmeniz gerektiğini daha net ve objektif belirleyebilirsiniz.
Peki ilgili SWOT Analizi yapıldıktan sonra nasıl bir strateji belirlenmelidir.
SO Stratejisi : Firmanın içsel gücünü dış fırsatlarla bütünleştirme. Teknolojik gücünü büyüyen internet pazarında çok iyi kullanan Facebook bu strateji için en iyi örnek. Facebook Amerika dışındaki birçok ülkede ana dilde hizmet vermesi bu stratejinin bir parçasıdır.
WO Stratejisi : Firmanın zayıf yönlerini, dış fırsatlar yönünde güçlendirmesi. Mavi Jeans’in Amerika – Türkiye kıyaslamasını vurguladığı hedef kitle gözetmeksizin yaptığı populist reklam kampanyasını, büyüyen genç nüfusa yönelik kampanya ile değiştirmesi bu stratejiye güzel örnek. Zayıf olan pazarlama faaliyetini fırsat gözönünde bulundurularak güçlendirmesi.
ST Stratejisi : Firmanın güçlü yönlerini, dışarıdan gelecek tehditleri engellemek ya da etkilerini minimize etmek için kullanma stratejisi. Genelde güçlü finansal yapıdaki kurumlar iş yaptıkları sektörleri çeşitlendirerek sektörel risklerden kaçınmak ister. Vestel ile elektronik ürün pazarında önemli yer sahibi olan Zorlu grubunun enerji sektörüne girmesi bu stratejiye bir örnektir. Aslında bu zamanda ciddi maddi imkanları olup da enerji sektörüne girmeyeni dövüyorlar. Bu nedenle farklı bir örnek daha vermekte fayda var. Türk Telekom’un cep telefonu operatörlerinin oluşturduğu tehdite karşı(T), elinde bulundurduğu yaygın iletişim ağını(S) kullanarak wirofon adında bir ürün piyasa sürmesi. Bakalım virofon bu stratejinin doğru bir uygulaması olacak mı önümüzdeki günlerde göreceğiz.
WT Stratejisi : İçsel zayıf yanları azaltmak ve dış tehditlerden korunmak için defansif strateji. BCG Matriksinde (Detaylı bilgi için Bakınız. http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/kurumsal-strateji-bcg-matrix.html) "Dogs" kategorisindeki ürünlerin, yani hem pazarını kaybetmiş hem de firmanın bu üründeki Pazar payını kaynetmiş olduğu ürünlerin üretiminini durdurmak bu stratejiye güzel bir örnektir. Zaten çok ciddi bir Pazar payı olmayan YU-MA-TU firmasının kasetçalar üretimini durdurması ve uydu alıcısı üretimine başlaması bu strateji doğrultusunda atılmış bir adımdır.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)