Kıvılcım Anı - Malcolm Gladwell

Gladwell'in son kitabı "Outliers"ı da okudum fakat "Kıvılcım Anı" hakkında yazmaya karar verdim bunun nedeni şuydu; Her iki kitap da okuması çok zevkli ve ilginç bir içeriğe sahipti herkesin bu iki kitabı da okumasını tavsiye ediyorum. "Outliers" insana biraz daha acımasız bir gerçeği yani hayatınızın şekillenmesinde kişinin kendisinin rolünün çok etkin olmadığını vurguluyor ki bu herkesin duymak istediği birşey değildir. Ayrıca insanın kendini, işini, ilişkilerini geliştirmek için çok önemli ipuçlarını barındırmamaktadır. "Outliers"ın böyle bir taahütü de yok sadece benim blogumun konsepti ile çok örtüşmüyor.
Gelelim "Kıvılcım Anı"na, eğer okuduğunuzu anlamaktan ziyade yorumluyor ve öğrenilenleri çok farklı alanlarda uygulayabileceğinizi düşünüyorsanız çok faydalı bir kitap. Pratikte New York'taki suç oranının 90'ların başında kısa bir zaman içerisinde nasıl düşürüldüğü sizin hayatınıza etki eden bir bilgi olmayabilir. Fakat uygulanan yöntemin, bir çok farklı alanda da uygulanabileceğinin farkındalığında olmak bir kitaptan maksimumu aldığınızın göstergesidir.

Gladwell, bir salgının başlatılması için 3 ana unsurun biraraya gelmesi gerektiğini belirtir;
1. Birkaç İnsan Yasası Birleştiriciler, Erbaplar, Satıcılar: Sosyal salgınların birkaç istisnai insanın çabası ile yaygınlaştığı vurgulanır. Bu insanların ortak özellikleri, sosyal, enerjik ve bilgili olmalarının yanısıra akranları arasında etkin olaması sayılabilir. Popüler gençlerin iflas etmekte olan Hush Puppies ayakkabılarını giyerek, ürünün Amerika ve hatta dünya çapında satılabilmesini sağlaması bizim konumuzu ilgilendiren örnek olarak verilebilir. Ayrıca sigara kullanımının vurgulandığı örnek olayda, sigaraya başlayan gençlerin çoğunun, kendilerini etkileyen bir bir insandan özenerek sigaraya başladığı belirlenmiştir. Bu bağdaştırıcılar, gençlerin akranları, John Wayne ve hatta Atatürk olabilir. Can Dündar'ın "Mustafa" belgeselinde Atatürk'ün sigara ve içki alışkanlığı gereğinden fazla ön plana çıkarmasının bende yarattığı rahatsızlık, halk arasında yaratılmış "tabulara" müdahaleden ziyade Atatürk'ün birleştirici özelliğinin bu iki alışkanlık için (belkide farkında olunmadan) kullanılmış olmasıdır.

2. Takıntı Faktörü : Salgın hale getirilmesi gereken mesajların akılda kalıcı ve etkin olmasını sağlar. Ürünleriniz için "çok ucuz..." ifadesi iyi bir mesaj olmakla beraber diğer mesajlardan çok ciddi bir farklılığı yoktur bunu akılda kalıcı bir formatta yaymak gerekir. "En ucuz", "bizde bulduğunuz fiyattan daha ucuza bulduğunuz takdirde aradaki farkı öderiz" daha fazla takıntı yaratabilecek mesajlardır. "New York'taki hemen hemen bütün sivilleri direk etkileyen suç oranının düşürülmesi" mesajı da salgın için çok caziptir. Ayrıca gelmiş geçmiş en çok izleyici toplayan çocuk programı olan Susam Sokağının sunum şekli de çocuklarda takıntı yaratmıştır. Tabii ki bu başarı tesadüfi değildir. Programın her bölümü yayınlanmadan önce belirli yaş grubundaki çocuklara izlettirilerek dikkatlerinin bölümün hangi kısımlarda dağıldığını, hangi kısımları dikkatle izledikleri tespit edilerek revizyona gidilmektedir. Yani olay sadece minik kuş kostümlü birini ekrana çıkartıp her kelimeyi tekrar tekrar telaffuz etmesinden çok öte.

3. Bağlamın Gücü : İnsanların ve olayların birbirine etkilerini vurgulayan bu bölüm öncelikle birbiri ile bağlantılı faktörlerin iyi analiz edilerek çözümlere görünenden çok daha farklı bir açıdan yaklaşmanın önemini vurgulamakta. New York'taki suç oranlarının üst düzeyde olduğu yıllarda sorunun asıl kaynağının metrolardaki disiplinsizlikten kaynaklandığı tespit edilmiş. Her metro durağında ve metronun içerisinde yeralan garifitileri azimle temizleyerek işe başlayan Belediye Başkanına, bu kadar ağır suçun ortasında grafiti temizlemenin "Titanic buzdağına çarpmak üzereyken güverteyi temizlemekten farksız" bir çaba olduğu eleştirisi ile yaklaşanlar olmuştur. Fakat bu hareket ve ardından metroya kaçak girişin önlenmesi için yapılan çalışmalar, sonuca yavaş yavaş direkt etkisi olacak adımların altyapısını oluşturmaktadır.

Kırık pencere teorisini çoğumuz biliriz, mahalledeki bir kırık pencerenin tamir edilmemesi, diğer pencerelerin de kırılması için gizli bir "onay" vermiş olur, diğer kırık pencereler mahallenin kirlenmesine vesile olur, kirli bir mahallede suç işlemek daha sık görülen bir durumdur ve böylece mahallede anarşi süregelir. İşte bağlamın gücü budur. Siz de işyerindeki sorunların çözümleri için yola doğru adımla çıkıyor musunuz?


Bağlamın gücünün ikinci kısmı 150 kuralından bahsetmekte. 150 sayısının bir grup iç etkileşimi verimli olan yani insanların bir gruba aitmiş gibi davrandıkları maksimum sayıyı ifade etmekte. İşin özeti şudur 150'dan fazla bir insan topluluğu grupça hareket etmekten uzak olacaktır. Bu durumun 2 etkisi vardır, birincisi, 150 kişilik gruplar, salgının yayılması için ideal bağlam gücüne sahiptir. Diğer etki de 150'den fazla kişinin oluşturduğu grupları yönetmenin zorluğudur. Fabrikalarındaki işçi sayısını maksimum 150'de tutan, 150 kişi aşıldığında farklı bir lokasyonda yeni fabrika açacak kadar bu kurala bağlı şirketler bölümde örneklenmektedir. Grup sayısı 150'nin altındayken grupla uyum içerisinde yaşayan kavimlerin, nufüsun artışı ile bölünüp yabancılaşma yaşadıkları gözlemlenmiştir.

Bu üç kural gözönünde bulundurularak bir salgının nedeni incelenebilir, örnek alınabilir ya da kendi imkanlarınızla bu kuralları uygulamaya sokarak kendi salgınınızı yaratabilirsiniz. Burada salgından kasıt, kendi imajınız, reklamınız, ürününüzün tanıtılması, siyasi görüşünüzün ülke çapında yaygınlaştırılması, sigara alışkanlığının azaltılması, kitabınızın, internet sayfanızın daha çok kişiye ulaşması olabilir.

Kitap hakkında, Malcolm Gladwell ile yapılan röportajı http://www.gladwell.com/tippingpoint/index.html#top adresinde bulabilirsiniz.

Vizyon Yaratmak

Vizyon bir şirket için uzun vadeli kılavuz ve hedef belirleyen bir cümle olmakla beraber bu kadar yüzeysel tanımlama yapmak biraz haksızlık olur. Vizyon oluşturma sürecinde şirketin iç ve dış faktörlerine etkisi gözardı edilmemelidir.
Genelde vizyon yaratma ile ilgili makalelerde öncelikle vizyonun nasıl belirlendiği daha sonra da vizyonun kazandırdıkları anlatılır fakat bu sıralama çok mantıklı görünmemektedir. Bu yazıda öncelikle "vizyonun tanımı, amacı ve kazandırdıkları hakkında bilgi sahibi olmak daha sonra da bu amaca yönelik tanımlama yapmak" şeklinde vizyon tanımlama sürecini değiştiriyoruz.

Vizyon, şirketin uzun vadeli bir gelecekte nasıl bir formda görünmek istediğinin tanımıdır. Her yazıda olduğu gibi bu yazıda da örneklerle ilerleyelim; Bir turizm acentesinin vizyonu, "müşterilere iyi hizmet vermek" olmamalı bu cümle belki misyonun bir parçası olarak yeralabilir(kesinlikle misyonun tamamı olmamalı) fakat, "Ülkemizin uluslararası arenada tanıtımına, turist sayısına ve turizm gelirlerine ciddi katkı sağlamak" bir şirketin vizyon cümlesi için daha uygundur.

Peki vizyon cümleleri nasıl bir amaca hizmet eder?
- Şirketin geleceği hakkında yapılan öngörülerdeki sınırlamaları ortadan kaldırır.
- Bir hedef belirler. (Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız yürümek çok daha sıkıcı ve yorucu olacaktır.)
- Ortak bir hedef ve çıkar tanımlar, ilgiyi ve iş gücünü tek bir hedefe odaklar.
- Açık fikirliliği teşvik eder ve yaratıcılığı tetikler.
- Şirket içerisinde sadakat sağlar.
- Strateji ve plan oluşturmaya kılavuzluk eder.

İşte vizyon cümleleriniz bu hedeflere hizmet etmiyorsa vizyonunuzu tekrar gözden geçirmenizde fayda var. Henüz bir vizyon cümlesi oluşturmadıysanız oluşturma sürecinde yukarıdaki avantajları gözardı etmemek gerekir. İçi boş süslü cümleler güzel durmakla beraber yukarıda belirtilen katma değeri sağlamayabilir.

Peki vizyon cümlesi nasıl oluşturulmalı? Üst düzey yönetim oturup bir vizyon mu belirlemeli? Vizyon oluşturmak bütün şirketin görevi olmalı. Her kademeden çalışan vizyon oluşturma konusunda katkı sağlamalı. Bu katılım değişik düşüncelerin dile getirilmesini sağlamakla beraber, vizyona ve şirkete sadakatı da arttırır.
Vizyon oluştururken neler dikkate alınmalıdır?
- Sadece şirketin değil, sektörün ve içinde bulunulan ortamın(bizim örneğimizde bu "Türkiye"dir) çıkarları da gözönünde bulundurulmalıdır.
- Gelecekte şirketi nerede görmek istediğinizi hayal edin günün gerçeklerine çok takılmayın
- Pozitif ve ilham verici olun.
- Ortamda ve Organizasyonda oluşabilecek radikal değişiklikleri gözardı etmeyin.
- Organizasyona özel vizyon oluşturun.

Peki iyi bir vizyon oluşturmanın önündeki en büyük engeller nelerdir?
- Geleneklere bağlı kalmak.
- Hayallerinizin alay konusu olmasından korkmak
- Mevcut durumun iyiliği karşısında rehavete düşmek.
- Kısa vadeli çözümler üreten zihniyet. Vizyoner yönetici eksikliği.


Vizyon cümleleri anayasanın değişmez maddeleri değildir zamanın koşullarına göre revize edilebilir. Fakat her sene vizyon değiştirmek uzun vadeli strateji oluşturmaya engel olacaktır. Değişiklik, vizyona olan inancı ve sadakati olumsuz etkileyeceğinden, çok geçerli nedenleriniz yok ise vizyonunuzu değiştirmeyin.
Vizyonun bir slogandan öteye geçmesi için Kurumsal Stratejilerinize bir kılavuz olarak belirlemek gerekmektedir.

ITIL Sürekli Gelişim Süreci

Her şirket için sürekli gelişim tabii ki çok önemlidir, fakat bu yazıda ITIL (Information Technology Infrastructure Library) perspektifiyle gelişim ele alınacak.

ITIL, sürekli gelişimi şu adımlarla ifade ediyor;
1. Neyin ölçülmesi gerektiğini belirleyin.
2. Neyi "ölçebileceğinizi" belirleyin
3. Data toplayın - Disiplinli ve sabırlı bir çalışma gerektirir
4. Datayı işleyin (anlamlı bir formata çevirin, raporlar oluşturma vs.)
5. Datayı Analiz Edin (Üretilen raporların analizi)
6. Analiz sonucunu ilgili rollere sunun ve bilgiyi kullanın
7. Gerekli düzenleyici aksiyonları alın.



Farzedelim ki bir yazılım şirketisiniz sürekli gelişim için ölçmeniz gereken metriklerden biri 1000 satır içindeki defect sayısı olsun. 1. adım için ölçülmesi gerekeni belirledik peki gelelim 2. adıma peki bu veriyi ölçebiliyor muyuz? Teknik olarak ölçmekte bir sorun yok fakat bu ölçüme üst yönetim ne kadar önem veriyor? Bu veri ölçüldükten sonra 7. adıma kadar bu süreçte veriler taşınacak mıdır? Bu soruların cevabı önemli ve belirleyici. 7. adıma kadar etkisi olmayacak bir verinin ölçümü boşa zaman ve para harcamaktır. Bu durumdan daha da kötüsü ölçülmesi çok kolay olmayan metriklerin yanlış ölçülmesi dolayısı ile yanlış yorumlanması ve yanlış aksiyonların alınmasıdır, bu durum çok daha dramatik sonuçlar doğurur.

Bir yazılım şirketi için "Defect oranı" 1. adım içerisinde yeralan yani ölçülmesi gereken metriklerden biri. Şirketin bu veriyi ölçecek olgunlukta ve yetkinlikte olduğunu varsayarsak 2. adımı da şirket, yazılım kalitesi adına atmış olur. 3. Adım için aksiyon alınmalı ve barajda suların (defect verilerinin) birikmesi beklenmeli unutmayalım daha sonra bu sulardan enerji üretilecektir. Tabii ki bu süre içerisinde diğer adımlar için yöntem belirleme ve planlama yapmak için uygun fırsat ve zaman olacaktır.

Bir başka veri; "Geliştirilen Yazılımların Karmaşıklık Derecesi" ölçülmesi gereken yada ölçülebilen bir metrik midir? Projelerin büyüklükleri ile karmaşıklık derecesi birbirine karıştırılmamalıdır. Bu veri ölçülmeli midir(1. Adım)? Evet kesinlikle ölçülmelidir çünkü bir önceki veri olan defect sayısını direkt etkileyen bir faktör olabilir. Fakat bu veriyi şirket olarak doğru ölçüp ölçemeyeceğinizi objektif bir şekilde kendinize itiraf etmelisiniz. Keza bu veriyi oluşturacak donelerin hepsinin tangible(sayılabilir/somut) olmadığı aşikardır. Ölçüm yapmadan da şirket bünyesinde geliştirilen yazılımların karmaşıklıkları arasındaki farkların dikkate değer olup olmadığı da bir şekilde gözlemlenebilir.

Unutmamak gerekir ki yanlış ölçümler, yanlış aksiyonların alınmasını tetikler ve genelde hiç ölçmemekten daha maliyetlidir. Bu nedenler egoları bir kenara bırakıp özellikle 2. adım için doğru kararlar alınması son derece önemlidir.

ITIL Sürekli gelişim adımlarını açıklamak için 2 veri ele alındı. İlgili veriler hem Bilgi Teknolojileri sektöründe hem de diğer sektörler için çeşitlendirilerek süreç işletilebilir.

Kariyer Yolunda Gereksinim Duyulan Yetkinlikler

Sizce, kariyer yoluna yöneticilik seviyesine yeni başlamış bir ilk fonksiyonel yönetici ile CEO koltuğuna oturmuş 25 senelik bir çalışanın gereksinim duyduğu yetkinlikler aynı mıdır? Bunun cevabı hem "evet" hem "hayır"...

Kariyer yolunda gerekli olan yetkinlikleri 3 gruba ayırırsak,
1- Teknik Yetkinlikler: Prosedürler süreçler, ekipmanlar hakkında edinilen özel bilgiyi kapsar. İşlerin "nasıl yapıldığı" ile ilgili detaylı bilgiyi ve bu bilgiyi ne zaman nerede kullanmayı bilme yetkinliğini içerir.

2- Kavramsal (Conceptual) Yetkinlikler: Büyük resmi görebilme, stratejik kararlar alabilme, analitik düşünebilme, adaletli ve objektif kararlar alabilme, sezgilerine güvenebilme, iyi öngörülerde bulunabilme yetkinliğidir. Genelde zaman içerisinde gelişen yetkinliklerdir geçmiş tecrübeler ve kendini geliştirme isteği bu yetkinliği ortaya çıkaran faktörlerdir.

3- İyi İnsan İlişkisi Kurma Yetkinliği : Bu yetkinliği açıklamaya gerek yok sanırım.



Peki kariyerin hangi aşamasında hangi yetkinlik önemli katma değer sağlar. Tabii ki yöneticilik kariyerinin ilk basamaklarında, Teknik yetkinlikler ön plana çıkar, burada teknik ekibe liderlik etmek, tecrübeleri ile ekibin gelişiminde katkıda bulunarak kendisi ve ekibi için konulan fonksiyonel hedeflere ulaşmak asli görevler arasında sayılabilir.

Orta düzey bir yönetici artık teknik yetkinlikleri ile kavramsal yetkinliklerini eşit oranda kullanmalı. Kendisine verilen bölümsel hedeflerin peşinde koşarken bu hedeflerin hangi kurumsal vizyona ulaşmak için belirlenen hangi strateji için verildiği bilgisini de sorgular, hatta bu alanda geribildirimleri ile bu sürece katkıda bulunması beklenir. Aynı vizyon ve strateji çerçevesinde kendisi de artık ilk sıra yöneticileri için fonksiyonel hedef belirleme ve bu hedeflere ulaşıldığını denetlemeye başlayarak, üst düzey yöneticilik için pratik yapar.

Üst düzey yöneticilerden artık çok fazla teknik yetkinliklerini kullanması beklenmez. Hangi sektör olursa olsun dünya çok hızlı değişiyor 10-15 sene önce edinilen teknik yetkinlikler artık geçerliliğini yitirmeye başlar. Bu anlamda büyük resmi görerek, vizyon belirleme, belirlenen vizyon çerçevesinde strateji oluşturma, birimsel hedefler belirleme doğru yöneticilere atama ve bu hedeflere ulaşıldığının denetlenmesi beklenir.

Fakat yukarıdaki Katz modelini açıklayan grafikten de anlaşılacağı gibi hangi seviyede yönetici olursanız olun insan ilişkilerinizin iyi olması elzemdir. Her kademede insan ilişkileri için beklenen seviye aynıdır ve iyi insan ilişkilerinden taviz verilmemelidir.

SWOT Analizi ve Kurumsal Strateji

SWOT (ya da TOWS) Analizi firmaların kendilerini iç ve dış faktörler gözönüne alarak değerlendirme şeklidir. Öncelikle SWOT’un bir analiz olduğunu unutmamak gerekir. İlgili analiz sadece bilgi içerir, bu bigliyi firmaya katma değer sağlayacak şekilde stratejiye dönüştürmek gerekir. Bu yazıda SWOT Analizi ve ilgili stratejiler örnekleri ile birlikte anlatılmaktadır.
Öncelikle SWOT’u biraz açalım;
İçsel Analiz
S – Strengths -> Firmanın güçlü yanları. Güçlü bir marka ismi (CocaCola), Düşük Maliyet avantajı (IKEA), Sağlam Bilgi Teknolojileri yatırımları (Turkcell), Pazar konumlandırılmasının sağlamm olması(Toyota Kaliteli otomobil üretir, Volvo sağlamlığı ile önplandadır.)
W – Weakness -> Firmanın olumsuz ve pazara göre güçsüz yönleri. Müşteriler gözündeki kötü intiba, Patent haklarının alınmaması ya da korunmaması, kalite standartlarının düşük olması.
Dışsal / Ortamsal Analiz
O – Opportunity -> Firmanın elindeki fırsatlar. Yeni teknolojilerin üretilmesi ya da hizmete sunulması. (3G Teknolojisi ile bir çok firma çağrı merkezi hizmetlerini görüntülü sunma fırsatını değerlendirmiştir), Henüz karşılanmamış müşteri ihtiyaçları (Özellikle Irak’ta inşaat alanındaki yapılanma projelerindeki fırsatı gören çimento firmaları), yeni kanunlar (elektronik imzanın resmileşmesi ile bu tip yazılım ve servis hizmeti veren firmalar), Ülkeler arası ticareti kolaylaştıran kanunların çıkartılması, 2009 yılı içerisinde bazı mallara uygulanan vergi indirimi. Nufüs artışının çok olduğu ülkelerde gençlere yönelik pazarların büyüme fırsatı değerlendirilebilir.
T –Threats -> Firmanın varlığını, büyümesini tehdit eden unsurlar. Müşterilerin farklı ürünlere kayması (LED Televizyonların, LCD’nin yerini almaya başlaması, bu değişim firmanın konumuna göre “fırsat” olarak da algılanabilir), Kanuni değişiklikler, hammade fiyatlarının yükselme eğilimi, sektöre yeni ve güçlü rakiplerin dahil olması.



SWOT Analizi diğer birçok analizin sonucunda oluşturulmalı ve ölçülebilir değerlerle desteklenmelidir. Objektif olmayan analizler çok farklı veriler üretir ve firmanın yanlış strateji doğrultusunda adım atmasına neden olur. Örneğin müşteri memnuniyet anketi ile müşteri gözündeki algınızın hangi kategoride değerlendirmeniz gerektiğini daha net ve objektif belirleyebilirsiniz.

Peki ilgili SWOT Analizi yapıldıktan sonra nasıl bir strateji belirlenmelidir.

SO Stratejisi : Firmanın içsel gücünü dış fırsatlarla bütünleştirme. Teknolojik gücünü büyüyen internet pazarında çok iyi kullanan Facebook bu strateji için en iyi örnek. Facebook Amerika dışındaki birçok ülkede ana dilde hizmet vermesi bu stratejinin bir parçasıdır.

WO Stratejisi : Firmanın zayıf yönlerini, dış fırsatlar yönünde güçlendirmesi. Mavi Jeans’in Amerika – Türkiye kıyaslamasını vurguladığı hedef kitle gözetmeksizin yaptığı populist reklam kampanyasını, büyüyen genç nüfusa yönelik kampanya ile değiştirmesi bu stratejiye güzel örnek. Zayıf olan pazarlama faaliyetini fırsat gözönünde bulundurularak güçlendirmesi.

ST Stratejisi : Firmanın güçlü yönlerini, dışarıdan gelecek tehditleri engellemek ya da etkilerini minimize etmek için kullanma stratejisi. Genelde güçlü finansal yapıdaki kurumlar iş yaptıkları sektörleri çeşitlendirerek sektörel risklerden kaçınmak ister. Vestel ile elektronik ürün pazarında önemli yer sahibi olan Zorlu grubunun enerji sektörüne girmesi bu stratejiye bir örnektir. Aslında bu zamanda ciddi maddi imkanları olup da enerji sektörüne girmeyeni dövüyorlar. Bu nedenle farklı bir örnek daha vermekte fayda var. Türk Telekom’un cep telefonu operatörlerinin oluşturduğu tehdite karşı(T), elinde bulundurduğu yaygın iletişim ağını(S) kullanarak wirofon adında bir ürün piyasa sürmesi. Bakalım virofon bu stratejinin doğru bir uygulaması olacak mı önümüzdeki günlerde göreceğiz.

WT Stratejisi : İçsel zayıf yanları azaltmak ve dış tehditlerden korunmak için defansif strateji. BCG Matriksinde (Detaylı bilgi için Bakınız. http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/kurumsal-strateji-bcg-matrix.html) "Dogs" kategorisindeki ürünlerin, yani hem pazarını kaybetmiş hem de firmanın bu üründeki Pazar payını kaynetmiş olduğu ürünlerin üretiminini durdurmak bu stratejiye güzel bir örnektir. Zaten çok ciddi bir Pazar payı olmayan YU-MA-TU firmasının kasetçalar üretimini durdurması ve uydu alıcısı üretimine başlaması bu strateji doğrultusunda atılmış bir adımdır.

BT Servis Operasyonlarında Kurulması Gereken Denge

ITIL derki;
Servis Operasyonları tekrarlanan standart işlemlerden daha fazlasını kapsamaktadır. Kullanıcılara sağlanan bütün fonksiyonaliteler, süreçler, aktiviteler belirli bir katma değer sağlamak için tasarlanmıştır fakat bir yandan bu servisler her zaman gelişmektedir.
BT Ekiplerinin içe ve dışa odaklanmaları birbirleri ile çatışan çalışmalar içerebilir. Fazlası ile dışa odaklı BT Ekipleri, müşteri odaklı çalışırlar, müşterilerin isterklerine öncelik verirler onlara kesintisiz bir hizmet sunmak için hızlı çözümler üretirler.

Bilgi Teknolojileri çok hızlı değişen çeşitli sistemler üzerine kurulu olduğu için içe odaklı BT Ekipleri, kendilerine bu anlamda geliştirmeye yönelik çalışmalara ağırlık verirler. Her ne kadar temel amaç müşteri memnuniyeti olsa da, kaliteli hizmet teslimleri daha çok zaman ve para gerektirebiliyor.



Fazlası ile dış odaklı BT Birimleri müşteriye verile taahütlerin çok hesabını yapmaz her talebi hızlıca gerçekleştirebileceğine inanır ve genelde sonuç, yerine getirilemeyen taahütler, orta ya da uzun zamanda çıkan teknolojik sorunlar olur. Fazlası ile içe bağımlı BT Birimleri çok gelişmiş sistemleri müşterinin çok basit bir ihtiyacını karşılamak için kullanabilir bu durumda servisler çok daha pahalı sunulabilir.

Peki hangi yaklaşım doğrudur? İşte burda iç ve dış odaklı çalışmaların dengesi tutturulmalıdır. Terazi herhangi bir tarafa çok kaymamalıdır. Birden çok BT Birimini barındıran kurumlarda, BT Birimlerinin kendi içerisindeki yaklaşımlarının da diğer BT Birimleri ile uyumlu olmalıdır.

EVA - Ekonomik Katma Değer

Şirketlerin finansal verimliliğini ölçmek için birçok yöntem, değer(net kar artışı, hisse başına kar, kar marjı vs.) ve oran(Fiyat/Kazanç, Piyasa Değeri / Defter Değeri, Likidite Oranı vs.) kullanılmaktadır. Genel anlamda kabul görmüş olan EVA yöntemi, şirketin bütününün performansını ölçmekle beraber şirketlerin SBU(Strategic Business Unit) yani birimlerinin de ayrı ayrı performansını ölçmek için kullanılır.

Aslında işin özü çok net ve basittir. Şirketin sağladığı karın sermaye maliyetini karşılayıp karşılamadığının ölçülmesidir.

EVA = Net Gelir - Sermaye Maliyeti X Toplam Yatırım
Formülünde, Sermaye maliyeti aslında sermayenizi farklı bir alanda kullansaydınız elde edeceğiniz getiridir. Fırsat Maliyeti olarak da tanımlanabilir.

Çok kaba bir örnekle, elinizde 100.000TL var bu parayı faize verirseniz, sene sonunda 15.000TL faiz geliri alacaksınız. Bir iş kurmaya karar verdiniz.
İşinizden ilk sene %20'luk net kar elde ederseniz;
EVA'nız;
EVA = 120.000 - 100.000 X 0,15 = 5.000'dir ki bu pozitif değer iyi bir yatırım yaptığınızın göstergesidir.

Portföyünüzdeki projelerin seçimi, önceliklendirilmesi ile ilgili benzer yöntem kullanılabilir. Aslında hayatın her adımında bu yöntemi kullanıyoruz. A deterjanını değil de B deterjanını alırken bu muhakemeyi kendi kafamızda yapıyoruz. Amerikalı bankacıların 3-6-3 (%3'ten mevduat topla, %6'dan mevduatı dağıt, Saat 3'te golf oyna) stratejisi de bu basit analize dayanır.

EVA hesaplanması itibari ile çok göz korkutmasa da Sermaye maliyetinin hesaplanması ve kestirilmesi genelde göreceli olur. Yukarıda verilen örnekte sabit faiz değil de belirli bir fon alınması, iş olarak bir perakende zinciri kurulması değil de, rüzgar enejisi paneli üretilmesi gibi diğer altenatiflerin belirlenmesi her zaman çok kolay değildir.

EVA verilerini ciddi anlamda kullanan kurumlardaki yöneticiler de artık hissedarlarla aynı hedeflerin peşinde koşar ve iki grup arasında yaşanan çıkar çatışmaları son bulur.

Bu yazıda bir EVA reklamı yapılmadığı için(parada anlaşamadık) dezavantajlarından da bahsetmek gerekir.

EVA belirli bir dönem çerçevesindeki getirileri baz alır. Uzun vadeli yatırımların geri dönüşleri bu analiz içerisinde yeralmaz. Yukarıdaki örnekte siz, 100.000 TL'nin 50.000 TL'si ile ciddi bir altyapı yatırımı yapmışsanız bunun EVA için "gider kaleminden" başka bir anlamı yoktur. Halbuki bu yatırım size 2. sene de çok ciddi bir geridönüşü olabilir.

Bu nedenle EVA tek analiz yöntemi olarak seçildiği takdirde dönemlik karlara odaklanılır ve uzun vadeli plan yapılmaz ki bu da şirketi kısa zamanda sıkıntıya sokar.

EVA'nın uygulamasının zor olduğu sektörler genelde entellektüel sermaye ile iş yapılanlardır. IT ve hizmet sektörleri bunlara örnektir.

EVA'nın çok amaçlı kullanımları; şirket performans yönetimi, hisse senedi değerlemesi, şirket satın almaları öncesinde yapılan değerlemeler olarak örneklenebilir. EVA, önemli bir veridir ama şirketin herşeyini analiz etmez bu nedenle diğer analiz yöntemleri ile desteklenmelidir.

Percentage of Sale Approach

C:\Documents and Settings\MG46906\Belgelerim\MBA\FinancialManagement

İş ihtiyacı mı önceliklidir? Bilgi Teknolojileri ihtiyaçları mı?

İş ihtiyacı mı önceliklidir? Bilgi Teknolojileri ihtiyaçları mı? Herşeyden önce iş ihtiyaçları BT ihtiyaçlarını doğurur. İş birimlerinin talepleri olmasa BT birimleri rutin bakım işlerini yürütür ve fazladan bir BT ihtiyacı doğmaz. (Öğrenciler olmasa Milli Eğitim Bakanlığı çok rahat bir iş olurdu) Fakat gene de bu durum bizleri önceliklendirme konusunda kesin bir yargıya yönlendirmez.

Çok maliyetli bir şekilde geliştirilmesi öngörülen bir iş ihtiyacının önüne BT ihtiyacı gelebilir. Bu tip durumlarda genelde fazlandırma ya da benzer iş ihtiyaçlarına ortak bir çözüm üretilecek kapsamlı bir BT atyapı çalışması ihtiyacı olabilir. Maliyet kestirimlerinden sonra genelde projelerin sponsorları bu tip kararları alır. Bu durumlarda BT ihtiyaçları öncelik kazanabilir.

İyi idrak edilmemiş iş ve BT gereksinimleri projenin analiz aşamasından sonraki aşamalarında (genelde bitmesine yakın zamanlarda hatta test aşamalarında) farklı ihtiyaçlar ve değişiklik istekleri olarak karşımıza çıkar. Bu nedenle iş ihtiyaçları çok net ifade edilmelidir, "neyin" yapılacağını iş birimleri ifade ederse, işin "nasıl", "diğer hangi sistemleri etkileyerek" ve "ne kadar maliyetle" yapılacağını BT birimleri kestirebilir. Bu soruların cevapları herkesin mütabık kaldığı bir formatta dokümante edilerek, çok net bir şekilde bütün paydaşlarla paylaşılmalıdır. Aksi durumda projenin geliştirilme süresinde iş birimleri proje hakkında bilgi sahibi olmaya çalışacak, "geliştirmeler ne aşamada?" "ekranlarınız nasıl?", "ne zaman görsel bir demo yapabilirsiniz?" gibi sorularla karşılaşırlar.

İş birimi yeteri kadar bilgilendirilmezse bu sorular kaçınılmaz olacaktır. Bir taksiye binip adresi verdikten sonra arka koltuktan "ne kadar yolumuz kaldı?", "Saat 3'te orda olur muyuz?", "arabada yeterli benzin var mı?", "ortalama hızımız nedir?", "kaçıncı viteste gidiyoruz"(tamam bu soru biraz abartı oldu) şeklinde sorular sorulduğu takdirde şoförün dikkatini dağıtabilirsiniz ayrıca taksi şoförleri size BT birimleri kadar kibar davranmayabilir. Projelerin gidişatı konusunda periyodik bilgilendirmeler yapılmadığı sürece iş birimleri yakın takipte olmak isterler.

Yıllar önce İngiliz bir danışmandan alınan eğitimin başında, eğitmen "Kimler iş analisti? Kimler IT Birimi çalışanı?" diye sordu herkes rengini belli ettikten sonra yorumu "Hmm... Good guys and bad guys are together" oldu. Tabii kimin "good" kimin "bad" olduğu masanın ne tarafında oturduğunuza bağlı. Buradan şu sonucu çıkartıyorum, sadece biz Türklere özgü bir durum değil bu; modern proje yönetilen heryerde bu iki paydaş birbirleri ile çok iyi anlaşamıyor. İş Birimleri ve IT Birimleri birbiri ile koordineli bir çalışma sergilemeli, aynı amaca hizmet ettiklerini unutmadan çalışmalarını yürütmelidir. Aksi halde projelerin kalitesinin düşmesi ve maliyetlerinin artması kaçınılmazdır.

Critical Path Method CPM - Kritik Yol

Critical Path Method, birden çok adımdan oluşan bir projenin, süresini belirleyen adımlar serisidir. Eminim daha önce bu konuda herhangi bir çalışma yapmamış kişiler bu açıklamadan pek birşey anlamamıştır. CPM hakkında bilgi sahibi olanlar da bu açıklama ile bildiklerini unutmadan hemen güncel hayattan bir örnekle açıklamayı "açıklayayım".

Öncelikle Projemizin adı "Yeni Kiralanan Evinize Taşınma". Projemizin bazı varsayımları var; Öncelikle evde şu anda başka bir kiracı oturmakta ve yeni evinize yeni eşyalarla yerleşmek istiyorsunuz. Bu doğrultuda projemizin adımları şu şekilde;




Bu projede hangi adımlar gecikirse eve taşınma işlemi ertelenir. 5 Task'i olan bir proje için gözle bu tespit yapılabilir,
1-Mevcut kiracının evi geç boşaltması
3-Evin Boyanması
4-Yeni eşyaların teslimi

Bu 3 adımdan herhangi birinin gecikmesi taşınmayı direkt geciktirecektir. Peki ya diğer adımlar gecikirse taşınma etkilenmez mi? Bu sorunun cevabını vermek için bir veriye daha ihtiyacımız var. Diğer adımlar "ne kadar" gecikirse taşınmamız ertelenir?
İşte Critical Path üzerinde olmayan adımların projeyi etkilemeyen gecikme süresine "slack" zamanı denir. Minimum (genelde 0) slack süresine ait adımlar Critical Path'i oluşturur.

"Elektrik / Su / Doğalgaz Devir İşlemleri" için slack 2 gündür. İlgili adım 1 ya da 2 gün gecikir ise taşınma işlemi ertelenmeyecektir. Bürokratik belediye işlemlerinin 16'sında tamamlanması bizim proje süremizi etkilemez. Fakat ilgili adım 3 gün geç başlar ya da planlanandan daha uzun sürer ise (mesela 8 gün) bu sefer projenin critical path'i değişir ve tamamlanma süresi etkilenir. Yeni plan şu şekilde olacaktır;




Yeni Critical Path ise;
1-Mevcut kiracının evi geç boşaltması
3-Evin Boyanması
4-Elektrik / Su / Doğalgaz Devir İşlemleri

Burada Critical Path'in nasıl hesaplandığı bilgisi verilmeyecektir. Her modern proje yönetim aracı bu yöntemi uygulayabilir. Burada dikkat edilmesi gereken hususlar vardır. Adımların sadece mantıksal bir şekilde birbirlerini izlemediği (örneğin Eşyaların teslim edilmesi için evin boyanmış olması gerekir) aynı zamanda ortak kaynak kullanan adımların da birbirlerinin önkoşulu olabileceği gözden kaçırılmamalıdır. Eğer Evi kendiniz boyasaydınız, "Elektrik / Su / Doğalgaz Devir İşlemleri" ancak 15'inde başlayabilecekti.
Bir diğer önemli konu da plandaki her değişimden sonra Critical Path'in tekrar hesaplanması gerekliliğidir.